服裝行業如何突圍困境：服裝企業創新發展的案例與方法

　　談到從2008年開始的金融危機，我們開始是感覺有點危險，有點影響，后來我們國家推出了一系列的刺激經濟的政策，擴大內需，我們慢慢感覺到這個影響不是很大。但是后來歐債危機越來越厲害，而且沒有一個緩和的趨勢，我們這段時間中國很多產業，尤其紡織服裝產業慢慢感到了威脅。我們在想，現在我們的方法還有沒有用，我們下一步面對這個后危機時代我們怎么做呢?我今天的話題是服裝企業創新發展的案例與方法，跟大家分享一下。

　　首先，我跟大家分享一下我們創新的方法和模式，另外是我說三個例子，跟大家分享一下。

　　我們看看中國產業的狀況，一個簡單的開始。外銷還是疲弱的，我們以前說外銷的影響是小企業，現在一些比較大比較強的外銷企業也是受到了影響。我們中國距離世界工廠的時刻已經不遠了，因為我們的成本，特別是我們的員工成本越來越高。這里是2011年十月份IMF的統計，我們原來中國勞動力成本在新興國家中排第三名。成本已經不是我們的優勢，我們依靠低成本競爭的時代已經過去了。我們內銷市場還是在增長的，但是我們發現內銷市場的增長速度沒有以前那么高了。所以為什么最近經常聽到說生意沒有以前那么好，其實不是沒有以前那么好，只是增長的速度我們不習慣而已。

　　我們最近聽到最多的是品牌的生意沒有以前那么好，其實我們整體品牌市場還是在擴張的，不過我們顯現市場的份額有些改變，我們多出來的競爭是什么呢，外來品牌的競爭，還有網絡銷售的競爭，還有加盟商做品牌的競爭，這個才導致我們份額有改變。

　　最后，有一個調研是很有意思的，我們整個中國消費者的改變，從以前追求商品到追求品牌，慢慢我們還發現，中國消費者還追求品牌和品位。后危機時代，我們原來的方法可能并不太管用了，所以我們要從成本到價值的轉變，都要考慮。因為低成本不是我們的優勢，我們考慮如何讓我們的產品更有價值，第二個考慮是從求穩到求變，有人說，我覺得現在不錯了，只要維持現在的狀況就很不錯了，我不想翻番什么的，我只想維持現狀。但是我提醒他們，哪怕你只想維持你的現狀，如果不作為，不求變的話，你連現在的現狀都維持不了。我們以前生產只追求效率，現在我們也要考慮產品出來的效果。還有是人的改變，我們以前從個人主義，老板一個人說了算，要注重人才團隊的培養。最后，我們是應該從牌子到品牌，這個概念我稍微延伸一下，什么是牌子呢，就是銷售過程中只賣面料、做工、價錢，你就是做牌子，如果賣品牌是什么呢，你銷售過程中，讓他們喜歡你的品牌，讓他們感覺你的品牌有價值。我們看到這些轉變，我們就切合今天的主題，從大到強，從效果到效率，我覺得最主要的是要創新，談到創新，其實有三種方法模式。第一個是始創新，我們發明一些新的產品，一些新的技術，這是始創新，當然我們服裝產業有一個優勢，我們可以定義設計也是一個始創新。第二個是我們常用的流創新，我們在沒有發明新的東西，不過在整個價值鏈當中，或者供應當中，我們想辦法把成本壓低，銷售提升，通過這個創新增加競爭力，減少成本。后來我們發現這個方法慢慢不管用了，因為成本不能老是壓低，而且我們也不能老是用這個做競爭了。所以第三個創新是我比較推崇的，就是價值創新，價值創新針對的是市場、消費者，關鍵不是產品，而是如何幫助人們達成甚至創造欲望。我們把視線從生產供應鏈變成考慮消費者，考慮市場，如何為他們創造更高的價值，提供更高的價值以及創造更多的價值，這是我們現在要考慮的，特別是我們服裝產業未來要考慮的方向。

　　這里我們談談，如果價值創新的話，我們有三個層次，從國家到地區，以及到我們企業，這里面分一下，在國家轉型中，我們考慮從中國制造到為中國制造，擴大內需的概念不應該僅僅是把原來出口的東西在中國賣，我們應該更進一步，我們應該針對中國消費市場，消費者的需求，提供他們需要的產品。地區轉型方面，我們是從一個制造經濟變成創新經濟，剛才也談了，我們以前是招商引資，現在我們需要為這個地區創造所謂的新的價值。我舉個例子，比如我們服裝產業，我們原來就是一個地區要招商引資，就把我們的工廠、牌子引過來，一開始是無可厚非的，我們應該這么做，但是等我們已經有這個客戶的時候，我們怎么考慮呢，如何讓他們重視，我們要打造品牌之都，讓當地有這個氛圍，這樣才能吸引有始創新的人才過來，這樣企業才能打造自己的有差異性的品牌。最后到企業，企業轉型要考慮什么，從單純剛才說的價值鏈的提升變成增加我們的價值，通過價值創造提升我們的競爭力。這里我說個例子，最近我在一個行業里有兩個產業找我，一個是要做品牌的，我說做品牌首要是從沒定位到有定位，還有一個是要請設計師，第三個，以前的思維方式是拼價格，比促銷，現在你的競爭力來自你的形象、服務和品位。另外一個案例，現在很多人想做品，我提三點意見給你，第一，還是要有自己的品牌，沒品牌的話，你的產品只是一件衣服而已。你要講究設計，以前是講面料做工，現在要追求設計。以前我們是把衣服送出去就結束了，將來要打造的競爭優勢是來自你的服務。

　　再往下，價值創新我們是考慮如何成為市場優勢的競爭者，我們要從市場的份額考慮創造市場，我們的焦點是從統一到個性化，質量是從可支付的最優產品到不因價格妥協，優點是從更好的同質產品到有意義的差異化產品。

　　說起來，我們要創新，公司企業組織很重要，其實我們一個創新組織有三個方法，第一個方面，西方國家是從發明開始，西方國家很推崇發明家，很推崇軟件工程師，所以第一個方法是從基層開始，從工程師技術人員開始，從下往上。第二個方法是日本人比較喜歡用的，就是說我們是在生產過程中調研發現如何改進方法，如何提升競爭力的模式，在過程里面找到創新。第三種，現在普遍比較用的方法，喬布斯制訂創新方向，但是他不定怎么完成，只是所有技術人員配合董事長，在他的框架里面完成他的創新思維方式。

　　我感覺我們紡織服裝產業比較適合的，我們中國企業的模式以及我們服裝產業有很多企業都是品牌企業，都是品牌導向的，比較適合這個。領導執行的創新公司的方式，從上往下的方法。

　　說起來我們服裝產業經歷了這么多年，我們很多企業做的很成功，而且我們發現，他們成功的原因可能并不一定是資金，可能也并不一定是工業園有多大，但是他們都經歷了一個一個創新的過程。這里我跟大家分享三個例子。

　　第一個，ochirly，一年銷售三十多億，ochirly就是創新中成長，他從商品的創新，形象的創新，組織的創新，渠道的創新，領導的創新以及營銷的創新，都很有優勢。先說組織架構，隨著市場不斷改變，我們公司有相應的策略，我們要有相應的組織架構，這是很多公司轉型創新過程當中沒留意的。

　　這里有三個階段跟大家分享，第一個階段，ochirly一開始的時候是一個家族公司，到發展階段的時候，他們開始重新設計組織架構。當他們發展飛躍，要變革的時候，他們進入了企業化管理的階段，更細分，而且部門之間的相互支持水平越來越高。你會發現ochirly在不同的發展階段，隨著市場的發展，他的組織架構會相應的改變，這個也是我們很難突破的，特別是我們原來是家族生意的公司，我提醒大家，我們要創新就要突破自己。這個是ochirly不同階段的營銷戰略的改變，每個階段都會有一個營銷方式的改變，適應他階段性的發展。一開始是從商品開始，然后是如何做好銷售，第三個階段是他們談營運，如何通過營運來吸引提升品牌的影響力，吸引更多消費者，讓消費者的購買更多。到最后，ochirly的發展已經不考慮銷售和營運那么簡單，要跟歐美企業一樣，他們開始以視覺營銷來做銷售。

　　另外一個品牌是EP，從05年06年的時候，銷售也不是很高，大概一個億左右，到今天是35億左右，短短的十年時間有這個業績絕對是一個非常大的突破。其實，我們要分析一下他如何能夠突破銷售呢，我們看到下一頁，他的模式是五加一模式，品牌管理、設計管理、生產研發、渠道網絡以及他們所謂的體驗式形象店，這是他們的五加一管理。其實他們在發展中經常會投入創新，通過創新改進他們所有的程序。這個案例告訴大家，創新是要投資的，他們告訴我，原來一段時間把盈利都用在創新上。

　　最后一個案例是雪竹，內衣行業大家感覺就是一個針織品，而且很多商場放在六樓七樓，我認為以中國市場的潛力來說，內衣一定有需求，不同的是消費者的需求改變了，如果我們不管這個消費者的需求，還是以原來的觀念做，你肯定會慢慢被淘汰。雪竹內衣在20年當中如何隨著消費者的變化而變化，消費者有四個變化，他會從考慮功能到考慮品牌，從考慮品牌到考慮個性，再考慮品位，這是我們中國消費者的消費需求的變化。但是，如果我們產品依然停留在功能上，我們沒有變化的話，這樣會導致產品的衰落，我們會告訴自己沒有競爭力。我們發現最近二十年，雪竹還是不斷變化的，從最簡單的雪竹內衣到后來所有的時裝內衣，然后是雪竹內衣應該不放在內衣區了，應該放在和男裝女裝一起，能夠和男裝女裝一起銷售的。現在他們不僅賣內衣，還考慮消費者的生活方式，因為現在消費者考慮的是如何讓自己個人生活的更好。所以有了一個新的品牌，雪竹生活，市場反映也非常好。他們希望未來三年雪竹生活可以開一千個店。所以說產品可以不改變，不需要突破，突破的是我們如何針對消費者，針對我的市場來做改變。