韓都衣舍從內部孵化向外部孵化轉移
韓都衣舍的創新模式可以為其找到更好的產品。最理想的做法是,在與外界設計師隊伍對接的過程中,它要在眾多的差異中,找到一些符合韓都衣舍的核心理念,然后把這些優秀的東西,沉淀和內化為品牌的一部分,留存到自己的產品上。
趙迎光將韓都衣舍規劃分為四個階段:1.0時代,做品牌;2.0時代,做多品牌,3.0時代,做孵化平臺;4.0時代,做生態系統。
趙迎光認為,打造時尚品牌生態系統是韓都未來值得攻堅的方向。在多品牌階段,韓都就已經有意識朝外部孵化平臺發展,大幅拓展了服裝類型和風格。趙迎光的考量是,倒逼供應鏈,使之適應外部創業者的多重需求。“韓都只有自己先去集合這些不同的供應商,自己先產生量,摸索出一條道路,才能和供應鏈對話。”
韓都一手打造的“產品小組制”也是對未來設計師創業者的實驗和摸索。目前,韓都已有200多個產品小組,總共負責旗下20個品牌的運營。每個小組有2-3個人不等,小組分工主要是:服裝設計、頁面設計、庫存管理。小組內部實行獨立核算,自主經營。
這儼然就是服裝企業的另一種創客模式!在傳統企業看來,產品小組制是低效率的方式。和部門分工相比,分散了資源。但在趙迎光眼里,小組制卻是匹配互聯網的,小組制下產生的每一款產品都“走心”的,傳統部門協作下的員工可能是打工心態。但在小組制里,成員都是創業心態,趙迎光把韓都270多個小組稱之為“螞蟻兵團”,雖然單個的銷售不一定很突出,但是整體作戰能力卻很強。同時,創業者之間相互交流,使得平臺越來越富有生命力。
趙迎光把韓都內部變成了一間實驗室。內部員工的價值,即將新的創意和想法付諸實踐,并且不斷向系統提出新的要求。通過內部產品小組,把以往依靠人工溝通的內容,上升為系統行為,包括供應鏈系統、IT系統,倉儲系統、客服系統。
但趙迎光也坦承:韓都未來的挑戰在于,如何讓統一的系統去滿足大大小小的訂單。以倉儲為例,一天發20000單的企業和一天發20單的企業,倉儲系統應該如何去匹配?很多問題,都是未來需要考慮的。管理

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