韓都衣舍從內部孵化向外部孵化轉移

　　韓都衣舍的創新模式可以為其找到更好的產品。最理想的做法是，在與外界設計師隊伍對接的過程中，它要在眾多的差異中，找到一些符合韓都衣舍的核心理念，然后把這些優秀的東西，沉淀和內化為品牌的一部分，留存到自己的產品上。

　　趙迎光將韓都衣舍規劃分為四個階段：1.0時代，做品牌;2.0時代，做多品牌，3.0時代，做孵化平臺;4.0時代，做生態系統。

　　趙迎光認為，打造時尚品牌生態系統是韓都未來值得攻堅的方向。在多品牌階段，韓都就已經有意識朝外部孵化平臺發展，大幅拓展了服裝類型和風格。趙迎光的考量是，倒逼供應鏈，使之適應外部創業者的多重需求。“韓都只有自己先去集合這些不同的供應商，自己先產生量，摸索出一條道路，才能和供應鏈對話。”

　　韓都一手打造的“產品小組制”也是對未來設計師創業者的實驗和摸索。目前，韓都已有200多個產品小組，總共負責旗下20個品牌的運營。每個小組有2-3個人不等，小組分工主要是：服裝設計、頁面設計、庫存管理。小組內部實行獨立核算，自主經營。

　　這儼然就是服裝企業的另一種創客模式!在傳統企業看來，產品小組制是低效率的方式。和部門分工相比，分散了資源。但在趙迎光眼里，小組制卻是匹配互聯網的，小組制下產生的每一款產品都“走心”的，傳統部門協作下的員工可能是打工心態。但在小組制里，成員都是創業心態，趙迎光把韓都270多個小組稱之為“螞蟻兵團”，雖然單個的銷售不一定很突出，但是整體作戰能力卻很強。同時，創業者之間相互交流，使得平臺越來越富有生命力。

　　趙迎光把韓都內部變成了一間實驗室。內部員工的價值，即將新的創意和想法付諸實踐，并且不斷向系統提出新的要求。通過內部產品小組，把以往依靠人工溝通的內容，上升為系統行為，包括供應鏈系統、IT系統，倉儲系統、客服系統。

　　但趙迎光也坦承：韓都未來的挑戰在于，如何讓統一的系統去滿足大大小小的訂單。以倉儲為例，一天發20000單的企業和一天發20單的企業，倉儲系統應該如何去匹配?很多問題，都是未來需要考慮的。管理