鞋業的新制造階段

       融合了各種價值要素的品牌提升，令中國的鞋企有了走向世界的機會。 　　“5月23日是個分水嶺，它改變了中國鞋業的歷史。”奧康集團總裁王振滔逢人便說。這一天百麗國際在港交所的上市，刺激了幾乎所有國內鞋業企業的神經。 　　溫州鞋業企業素來不上市的頑固開始松動，王振滔近期將聯絡他的20多家投行圈定在5家。同在溫州的紅蜻蜓集團有限公司董事長錢金波則表示，百麗是紅蜻蜓的學習對象。今年9月，紅蜻蜓的股份有限公司開始掛牌。在百麗的老家廣東，佛山星期六鞋業股份有限公司在今年3月獲得聯想投資一筆風險投資，也準備明年上市。 　　作為全球最大的鞋類生產國和出口國，目前我國制鞋企業有2萬多家，鞋產量占全球總產量的60%以上，去年生產各類鞋100多億雙，出口鞋78億雙。在擁有如此大的產能背后，是產品檔次較低、單價較低的現狀。以奧康、紅蜻蜓、佛山星期六等品牌為代表的鞋業企業早在上世紀90年代開始了品牌建設，如今正面臨一個爬坡的時期。 　　“上世紀90年代是只要生產出鞋子，就能賣出去。現在不同了，做鞋的企業已經進入了一個品牌時代，包括品牌的開發、包裝和管理。”佛山星期六鞋業股份有限公司總經理吳長江說。王振滔也認為鞋業行業進入一個新的“制造”階段，即制造鞋子的品牌附加值。百麗國際顯然走在了同行前面，要知道，和排名市場第二的達芙妮相比，百麗女鞋的銷量少，銷售額卻更高。 　　啞鈴結構 　　9月4日在上海新國際展覽中心召開的2007中國國際皮革展上，5個展廳擠滿了的鱗次櫛比的展臺和熙熙攘攘的人群。在一些鞋類配飾、原材料的柜臺前，排隊索取資料的長龍達10多米。 　　“從去年起，皮革等制鞋的原材料就已經漲價了，可是我們的成品鞋必須維持在差不多的價格水平，否則很難有競爭力。”佛山星期六鞋業股份有限公司總經理吳長江說。和佛山星期六齊齊出現在皮革展上的，還有奧康、康奈、富貴鳥等國內知名品牌的皮鞋企業，他們同樣在為原材料漲價而焦慮。 　　“整個皮鞋行業的凈利目前差不多是8%。”吳長江認為。由于佛山星期六具有較高的品牌附加值，在行業原材料、勞動力等成本上漲的情況下，超過了行業平均水平。 　　構成佛山星期六品牌獨有競爭力的一個重要因素是自主設計。現任佛山星期六董事長的張澤民至今仍然兼任設計總監，和百麗創始人鄧耀的經歷類似，張澤民在早些年是鞋款設計師，因此在公司創立后，親自主抓設計。目前佛山星期六旗下有ST&SAT(星期六)、FONDBERYL(菲伯利爾)、SAFIYA (索菲婭)這3個品牌，其中ST&SAT在去年女裝鞋市場的銷售額排名第三，僅次于百麗和達芙妮。 　　要知道，在以往，尤其在女鞋行業，買手模式很流行，即采購ODM供應商的產品，貼上自己的品牌銷售。“這種模式可以作為供應鏈的補充，如果完全沒有自己的設計，買手模式在鞋業越來越容易被復制。”吳長江說。 　　其實，很多品牌皮鞋企業都意識到自主設計的重要性，并加強了設計研發的投入。奧康目前在廣東東莞建立了一個3000平方米的國際研發中心，聘請了意大利和德國的設計師，為新品開發作儲備。而紅蜻蜓則投資了2億多元，在溫州建立了一個運動皮鞋的研發和生產基地。不久前，紅蜻蜓和比利時運動鞋技術研發企業愛思康(RSscan)公司簽署協議，將其技術引進到運動皮鞋產品的開發中來。后者是歐洲著名運動鞋人體力學設計分析和運動鞋測試系統研發企業，一直為包括耐克、阿迪達斯等知名運動品牌提供技術服務。 　　“有的技術會讓一雙鞋提高5元錢，有的技術卻能讓一雙鞋提高好幾百元！”紅蜻蜓董事長錢金波說。他顯然期望通過與愛思康的合作，能為紅蜻蜓品牌的運動皮鞋帶來更多的利益空間。 　　“和服裝、首飾等時尚類產品以廣告為主的品牌建設不同，鞋類產品的品牌，是通過渠道來推動發展的。”吳長江說，當具備特征鮮明的品牌后，大規模擴張的渠道可以令品牌盡快滲透到消費者心中。產業鏈上設計與渠道這一頭一尾的膨脹的啞鈴型結構已經非常明顯。 　　在創辦佛山星期六以前，張澤民是百麗在國內的經銷商。和百麗曾經的合作，令佛山星期六汲取了百麗的很多精髓。吳長江很慶幸佛山星期六的渠道建設模仿百麗，走了一條高端的路線，先從一級城市的百貨商場進入，再慢慢滲透到二級和三級城市。“因為只有高端的品牌才能進駐一級城市高端的百貨商場。” 　　2000年之前，佛山星期六的渠道重點是發展專賣店模式，而從上世紀90年代末期到本世紀初，百貨商場逐漸成為主要的鞋類銷售渠道，佛山星期六于2000年調整渠道策略，集中精力建設百貨商場渠道。 　　吳長江介紹，高端的商場對品牌非常挑剔，即便進駐進去，如果銷售額沒有達到預期，同樣有可能被踢出商場，被其他品牌代替。因此，和百麗一樣，“做好百貨商場渠道的維護，是一種終端的品牌管理，通過產品去接觸消費者，傳遞品牌的內涵和價值。” 　　目前佛山星期六擁有1000多家銷售網點，其中包括70%的自營店和30%的加盟店。與溫州皮鞋企業在早期的輕資產擴張渠道，實行加盟連鎖的模式相比，吳長江認為鞋業行業采用自營的模式能更加有效地維護品牌形象。 　　這樣的觀點在溫州鞋業身上已經得到認同，奧康董事長王振滔表示，目前奧康的自營店和加盟店各占50%，而今后自營店要達到80%，三年之內自營的專賣店要達到100%。他告訴記者，渠道規模大了以后，近年來和加盟商的溝通成本很高，“每年開代理商會議，又要請吃飯又要頒獎，如果不這樣激勵，做得不好會毀掉奧康的品牌。”而他認為如果是自己自營的渠道，總部一個指令，下面就會很順暢地執行。 　　當渠道網點足夠多時，多品牌成為以百麗為首的知名鞋業企業的發展策略。“達芙妮的單一品牌網點比百麗多，但是總體銷售額不如百麗，投資市場看好百麗，是因為它的每個品牌都做得很好，而且在進一步的發展上有很大空間。”瑞士信貸股本資本市場董事周紀恩指出。 　　永恩國際自擁有達芙妮后，近年來推出“鞋柜”品牌，去年除達芙妮銷售點增加500個以外，鞋柜增加了164個銷售網點，為永恩國際帶來強勁增長。由此摩根斯坦利等機構調高了對永恩國際的目標價以及2008年財年預期。 　　目前奧康旗下擁有5個品牌，奧康紳士鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人時尚女鞋、GEOX呼吸鞋以及紅，而紅蜻蜓旗下擁有紅蜻蜓、捷路、火辣辣等多個品牌。與百麗一樣，這些知名鞋業企業將渠道作為品牌延伸的手段，通過發展不同定位的品牌，旨在提升企業的盈利空間。 　　制造回歸 　　今年夏天，奧康旗下的美麗佳人品牌賣出6萬雙涼鞋，遠遠沒有達到王振滔的預期。令他惱火的是，本來說好4月20日上柜，可是直到5月20日左右才上柜，這批鞋遲到了整整一個月！ 　　令王振滔無奈的原因是工廠的生產跟不上。奧康目前有3個制造中心，年產900萬雙鞋，由渠道而帶動的銷量在不斷增加，奧康將40%的生產外包出去。可是今年這批遲到的涼鞋令他不得不考慮建設新的生產基地。 　　他向記者坦言，皮鞋制造的錢越來越難賺，目前奧康在皮鞋制造的凈利還維持在10%，但是各種成本的上升，制造的利潤會急劇下滑。 　　如果說以皮鞋制造起家的奧康開始建新的生產基地不足為奇，以銷售起家的百麗也正在擴大生產基地，正在建新的百麗工業園。而永恩國際于2006年在江西建立新的加工廠房，并且計劃在泰州再建一座新廠房。 　　既然制造環節不賺錢，以追求高利潤的知名鞋業企業，為何還要在生產上大力投入？ 　　“不僅是鞋業，現在整個快消品行業都在建生產基地，以前整個產業崇尚抓住設計研發和渠道建設，目前這種啞鈴結構正在逐漸趨于平衡。”奧康CFO余雄平認為。 　　和以前投產大規模生產基地、以生產作為盈利點不同，這一輪的制造回歸，歸根結底是鞋業企業對整個產業的供應鏈掌控能力。 　　在皮鞋行業，賺錢是依靠供應鏈的補貨速度來完成的。任何一個鞋業品牌在每一季的新品投放時，都不敢將所有的貨鋪向市場，而是先進行小批量地投放，根據市場的反應進行補貨。各品牌拼的內功便是供應鏈的速度，如果生產跟不上，便會出現今年奧康那樣的煩惱：渠道已經鋪開，新貨卻跟不上。 　　百麗采用的方式是先鋪50%的貨到市場去測試反應，再快速補貨，佛山星期六則是通過銷存比節奏來控制整個季節大環境的供應數量，甚至細化到對單一的品牌、單一品類以周為周期，進行銷存比的跟進。吳長江認為銷存比的理想狀態是銷售占到進貨的80%。 　　無論是采用哪種供應鏈管控模式，生產都是一個異常重要的環節。尤其是當企業已經擁有強大的設計能力和渠道后，生產的脫節會令整個供應鏈失衡，因此，盡管制造已經日漸利微，但是將其跳出單個環節的局限，放到整個產業鏈來看，制造的意義仍然在于為企業帶來更多的價值空間。 　　“在新一輪的制造回歸趨勢中，并不僅僅是狹義的擴大生產基地，如七匹狼、美特斯邦威一樣建立緊密的生產聯盟也未嘗不可，最核心的要點是要將生產掌握在自己手中。”余雄平認為，未來各快消品品牌的競爭是供應鏈的競爭，而不是各企業間單一地較量某一項能力。 　　資本市場亮相 　　“在以前，我們和百麗的差距并不大，可是現在卻被甩在了后面！”一位國內知名品牌的皮鞋企業CEO說，他認為百麗上市不僅擁有了更加充足的現金流，而且經過上市前的重組等流程，企業的管理在一個規范化的平臺上。另外，更為重要的是，百麗借上市，站在了國際舞臺上。 　　吳長江認為從2003年開始，國內的鞋業開始走向資本時代。令他印象深刻的是擁有千百度品牌的鴻國國際在新加坡上市，通過上市前的股份制改造，引進一批國際著名的投資基金及投資人，鴻國國際在管理上逐漸和國際接軌，為未來的發展奠定基礎。 　　王振滔對百麗高層的忠告記憶憂新，他們曾告訴王振滔，上市是沖著加強公司運營去的，而不是沖著錢去的。這讓資本市場在王振滔眼里第一次有了吸引力：“奧康是家族企業，卻不是家族管理。”他希望通過上市的“磨練”，令奧康未來在一個更加健康的軌道上運營。 　　無論是奧康、紅蜻蜓，還是佛山星期六、富貴鳥等國內知名鞋業企業，最近都成了投行的寵兒。今年資本市場的熱潮，令之前各自關門練內功