康奈整合全球資源 勁推溫州企業三次跨越

      憑借體制的先發優勢、內源型的發展模式，溫州人在市場經濟浪潮中贏得了“第一桶金”；張揚“質量立市、名牌興業”的第二次創業，又成就了塊狀經濟與“溫州制造”的實力；今天，在中國改革開放歷程中具有標本意義的溫州能否再度成為解放思想的先鋒，率先實現“第三次跨越”？       在2007年8月28日的“整合?跨越——康奈國際化戰略暨中國企業的機遇與挑戰論壇”上，這個富有挑戰性的問題得到了已在海外征戰6年的康奈的積極回應，“整合全球動力，進軍全球產業價值鏈上游，實現三次跨越”的思路激蕩了所有人的頭腦。       鄭秀康：“我們不能永遠站在下游”       27年的歷史，于一個中國民營企業來說，已屬悠久，畢竟改革開放才30年之多。自1980年誕生以來，康奈受惠于萌芽中的市場經濟，親歷了“世界工廠”在中國的落地，而今已成為年產中高檔皮鞋900多萬雙、銷售額超18億元的中國鞋王。       然而，作為一個執著于讓品牌成為經典的企業家，有一些問題必須思考、不能回避。在康奈集團董事長鄭秀康的頭腦中，就盤旋著這樣一個問題：“MADEINCHINA”的皮鞋占世界總產量的60%，但每年數千萬雙進入中國的“洋品牌”鞋子卻掌控了國內的高端市場，他果斷地得出結論：中國是制鞋大國，但不是品牌大國，更不是品牌強國。       進一步分析那些世界名牌鞋帽企業的運營之道，更是全面找到了兩者之間的差異，比如頂級品牌HugoBoss的精美襯衣在美國紐約第54大街的售價高達120美元，而剖析這個價格會發現，其中60%以上的利潤給了銷售渠道商，30%歸了品牌商，而制造商拿到的只有區區10%；甚至在重工業領域里也同樣存在著這個困局，比如中國的鋼產量已然占據了全球市場的三分天下，但以并購和整合稱雄世界的“鋼人”米塔爾卻是同為發展中國家的印度企業……無數的事實表明，中國企業多數處在全球產業鏈下游，中國企業走出去是成功的，但大都沒有“走上去”。       起步較晚的中國企業可以以下游為起點，但我們絕不能永遠站在下游。務實但同樣富有創造性的康奈萌生了全球布局、進軍上游的想法，并在6年前大膽部署了“走出去、走進去、走上去”的計劃。       2001年，貼牌生產仍然因其風險低、利潤穩而廣受企業歡迎，但康奈卻把高掛“KANGNAI”標志的門店開到了法國巴黎19區。很多人曾勸阻鄭秀康，在成本高昂的歐洲直接開專賣店實在冒險，但他堅持一流企業必須有自己的品牌和渠道才能獲得發展機遇。結果，最高售價150美元的康奈高級皮鞋當天一售而空，此后不久即實現贏利。       不久康奈集團進入美國的時尚中心皇后區，面臨的是最殘酷的競爭。因為，美國的皮鞋90％是來自國外，各路品牌都會在皇后區施展霹靂手段。然而康奈憑借著舒適感受和優雅氣度，再配合大量電視、路牌廣告，一舉實現了旗艦店當年贏利，被當地媒體引為傳奇。       隨后，康奈邁向了意大利，此舉再度令業內震驚。但是，鄭秀康堅持，只有在這個世界時尚發源地擁有了自己的大本營，康奈的全球擴張計劃才有依托。結果依然令人欣慰，品質堪與絕大多數意大利皮鞋相媲美的康奈皮鞋牢牢“扎根”在了意大利。        事實上，從2001年到2007年，康奈悄無聲息地在世界20多個國家開設了200多家自己的專賣店，足跡包括巴黎、紐約、米蘭、威尼斯、巴塞羅那、柏林等世界最頂級的地標。如今，實現了以ERP軟件管理全球供應鏈的康奈集團已經能自豪地在巴黎的專賣店中掛出：“本店貨品與中國最新款同步上市”了。       尋找中國企業的非成本優勢       將觸角伸向國際市場，意味著企業在全球價值鏈中的角色出現了變化。但是，角色的變化也勢必挑戰企業的適應能力、控制能力和創新能力。       從改革開放之初一路走來的康奈，親眼看見過一批中國公司走出國門，但結果卻是去“交學費”。一個典型的現象，正是單一成本優勢的脆弱性：雖然中國的制造業有低成本優勢，但如果供應鏈拖得太長導致產品在海外市場上市過慢，優勢便可能被對沖掉，而近年來頻頻困擾中國企業的技術壁壘，更是嚴重影響了不少企業的生存與發展。       康奈要證明一個事實：除了低成本制造，中國企業也可以在原材料的研發、設計、管理、品牌經營上獲得優勢。       爭取與國際技術標準接軌、進而參與標準制訂，是康奈的突破口。來自商務部的數據顯示，單單2002年中國企業受技術壁壘影響的外貿損失即達170億美元，相當于當年出口額的5.2％，而目前中國企業在破解國際貿易壁壘時的方法大致有三類，一是繞開，即證明進口國的標準不能覆蓋自己的產品，雖能出奇制勝，但始終是處于被動；二是積極應訴，即通過國際訴訟或游說的方式，試圖讓進口國放棄以技術壁壘進行制約，難度大、成本高；三是臨時投入巨資，突破壁壘，以符合進口國標準，非勝即敗的態勢加劇了企業的風險。       通過加入代表世界鞋類認證頂尖水平的SATRA，康奈找到了第四條道路。鄭秀康說，施行“走出去、走進去、走上去”戰略以來，康奈也曾多次派技術精英前往歐洲考察、學習，并不斷通過搞消費者調研提升產品的舒適度，但始終缺乏一些具備最新科技與理論含量的手段。通過與SATRA合作，康奈不但在安全、舒適、被限用的化學物質等標準上全面與國際接軌，而且得以利用其儀器和標準研發多重技術，為開發具備中國特色的鞋類舒適度指數打下了基礎，成為破解技術性貿易壁壘的主動者和先行者。       整合國際資源跨越式發展       1990年代以來，世界越來越平，全球市場的出現加快了跨國公司向全球公司轉型的步伐，整合全球資源成為這一過程中最吸引人的命題。進入“走上去”階段的康奈也不例外，在深諳世界一線品牌成功之道的鄭秀康看來，跳出地域概念才能成就真正的全球性品牌。     鄭秀康說，真正的全球品牌善于利用分布于各地的資源，以制鞋業為例，意大利雋永的藝術氣息最容易激發時尚靈感，英國嚴謹的民族特性最適合歸納技術的標準，中國巨大的人口數量和日益提高的人口素質無疑可以擁有勞動力優勢，而俄羅斯廣博的土地和資源卻可以提供最優質的原材料。除此以外，國內外呼風喚雨的強勢媒體，將為全球品牌的創立產生推波助瀾的積極作用。       正是在細致的分析中，康奈在從2007年開始大力推進了國際資源的整合工作。將全球專賣店采集的消費者信息，匯合SATRA的全球腳型數據庫，配合自身研發機構設計的舒適度標準，再提交意大利大師精心設計，由康奈集團牽頭組建俄羅斯烏蘇里斯克經貿合作區則為這家中國鞋業巨頭提供了大量高品質原材料和更便捷的通往歐洲市場的通道，最后實現新款鞋全球同步上市。這個從終端開始回到終端，從全球起步再到走遍全球的過程，正顯示了一個成功整合企業全球資源，跳出地域概念的準國際品牌的誕生。       特別值得一提的是，到俄羅斯投建烏蘇里斯克經貿合作區在康奈整合資源的道路上發揮了極為重要的作用。烏蘇里斯克經貿合作區于2006年9月28日正式開工，康奈集團和東寧吉信集團共同出資，總投資超過20億元，大約有60家中國企業將在這里“生根”。康奈集團副總裁鄭萊莉如此評價這一資本輸出舉動的意義：“我們希望成為國內外戰略資源的整合者，成為在產業鏈最高端整合資源的角色。”事實上，一個簡單的計算就可以說明此舉給企業帶來的好處：以正規通關計算，一雙半成品皮鞋出口關稅僅5％，而成品鞋關稅高達15％，如果以“灰色清關”進入俄羅斯，從溫州到圣彼得堡要3個月以上，而且可能面臨被稅警強制拉貨的可能；可是如果企業將半成品鞋在俄羅斯烏蘇里斯克園區內完成組裝，就可以打上“MADEINRUSSIA”，不僅可以安全地在俄羅斯境內銷售，還可以發往歐盟各主要市場銷售，不但不必擔心諸如“反傾銷”之類的問題，而且關稅成本最少降低70％，企業獲利能力顯著增強。      從產品輸出到品牌輸出，從品牌輸出到資本輸出，正在整合全球資源的康奈下一步的方向是以企業的全球發展帶動康奈品牌的全球化。康奈集團認為：當中國國內的企業紛紛面臨發展瓶頸，紛紛開始制訂走出去戰略的時代，康奈也是眾多先行一步開始探索道路的一份子；康奈用一種有創造性和建設性的思路設計出了產品輸出到品牌輸出再到資本輸出的國際化戰略，并正致力于全面整合這些國際化成果，讓企業不斷朝國際產業價值鏈的上游挺進。這條道路充滿機遇但也遍布挑戰，康奈的案例對“走出去”的中國企業們頗具借鑒意義。