被“革”掉的代理商

    渠道變革是近年來營銷界的一個時髦詞，在這場新的渠道革命中，總趨勢是渠道重心下沉，搶占終端成了企業新營銷方向。原來是經銷商代理制，經銷商主控渠道，現在企業設立分公司主控渠道，經銷商只是一個擔當送貨商的輔助角色，美其名曰渠道扁平化。安徽的崔經理對此不明白，如果企業可以做好從生產到渠道再到終端的一切工作，那么經銷商還有沒有存在的必要？所謂的分工越來越細的社會大趨勢錯了嗎？   　 分公司代理制  　 崔經理是一名酒類代理商。1998年5月，崔經理代理了一個著名的酒類產品，產品質量不錯，品牌知名度也很高，崔經理的網絡縱向和橫向的跨度都很大，他本人也有良好的經營能力，3年的時間，崔經理把產品的銷售量做到了4000多萬。這是崔經理經銷的產品中業績最好的一個，崔經理對它寄予厚望，相信憑借自己的能力，讓產品銷量再上一個臺階還是大有希望的。“但是正所謂樂極生悲，我就是在代理商生涯最輝煌的時刻被企業輕輕拿下了。”崔經理對此感慨萬千。  　 2001年中，當我正準備雄心勃勃大干一場的時候，渠道革命的浪潮不可避免的將我席卷其中。該酒類企業在渠道變革的大環境下蠢蠢欲動，先是在渠道上設立了八大營銷部，之后逐漸的分化演變為各省級分公司，主要負責市場的管理規劃、開發。  　 有了這個分公司管理，市場規范了，更有秩序了，開發和維護起來也更方便和合理了。這時候企業又在醞釀新的變革了，2002年底，一個更驚人的決定從總部發出，安徽分公司的權限由原來的管理改變為經營兼管理，伴隨這個決定發生的戲劇性變化是，安徽的分公司經理在一夜之間搖身一變成了一級代理商，而我這個代理商一夜之間降級為產品分銷商。  　 從寵兒到棄兒  　 習慣了代理商的身份，習慣了和企業的銷售公司打交道，習慣了分公司的服務角色，而現在分公司卻成了我的另一個“婆婆”。原來我直接從企業進貨，而現在我們要從分公司經理、也就是新代理商那里進貨。由于分公司經理和企業的千絲萬縷的關系以及對企業政策和執行程序的深刻理解，腐敗行為是難免的，企業制定的市場政策也會被執行得走了樣，比如產品促銷活動，總公司的促銷活動到我們這里就多了許多附加條件，比如銷量、比如渠道的規范情況。  　 說到渠道的規范，我就更不平衡，原來我一直以我的渠道自豪，而且銷量也歸功于這個網絡的輻射能力，三年的代理商生涯也一直因為是銷售大戶受到企業的器重和獎勵。但是在渠道變革之后我卻成了企業的重點防范對象，新代理商多次警告我不許跨區銷售、不許竄貨，不許低價銷售，否則就停我的貨或者扣掉我的促銷品和優惠條件。　  　 2001年以前企業的促銷活動每年都有幾次，但是之后我就很少再見這樣的活動了，市場因此也受到了很大的影響。  　 出于對新代理制的不滿，我曾經鼓動我的經銷商在背后搞小動作， 而且是不少經銷商串通一氣聯合“作戰”，我承諾損失由我獨自承擔。但是在損失了幾萬元的利潤之后，我感覺這不是一個好辦法。  　 什么是有價值的網絡  　 僅僅有一些負氣的行為是不理性的，值得注意的是，在感覺不公平的同時，我還感覺到了危機。2003年中，公司代理商一直在插手終端網絡，雖然分公司代理存在這樣那樣的弊端，但是企業在變革后還是占據了很大的優勢。這讓我多了不少危機意識。  　 重新梳理我的網絡。在被企業降級之后我曾經反思過，經銷商的價值所在是網絡，但是網絡廣、覆蓋面大不是優勢是劣勢。健全的網絡是密集高效的網絡，利于深度精耕和配送服務，這樣的網絡才是符合潮流的有價值的網絡。  　 增強服務的功能。僅僅有一個網絡還是不行的，還要有很專業的服務功能。目前我正在給我的公司員工培訓、洗腦，把原來的大戶意識徹底摒棄。  　 企業選擇經銷商，經銷商同樣也可以選擇企業。變革改變了我的命運，同時也給我指出了一個新的方向。