鞋企如何進(jìn)行年終考核？

    年終年關(guān)，對于企業(yè)來說同樣是一個關(guān)口。為什么這么說呢？因為企業(yè)年終都面臨著年終考核的問題。據(jù)專業(yè)人士介紹，一個績效考評工作體系是非常復(fù)雜的，它由許多內(nèi)在的要素組成，如考評的目的、考評的工具、考評的程序、考評信息的來源、考評指標(biāo)的設(shè)置、考評結(jié)果的應(yīng)用、反饋、考評的主體、對象、培訓(xùn)等等。而這些要素又都處在組織環(huán)境中，和組織的其他經(jīng)營管理活動與過程緊密聯(lián)系在一起。因此，在進(jìn)行年終考評過程中更應(yīng)該慎重對待其中的一些關(guān)鍵問題，“失之毫厘，差之千里”，這些關(guān)鍵問題處理不當(dāng)不僅直接影響考核效果，更會危害公司整體利益。    　　明確考核目的  　　績效考核本身帶有兩個不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)；另一方面它又帶有個人激勵的目的，希望通過績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的之間充滿矛盾，有時甚至不可調(diào)和。在效率與公平之間，有時必須進(jìn)行取舍。實踐中常常出現(xiàn)重考評、輕業(yè)務(wù)改進(jìn)的現(xiàn)象，結(jié)果導(dǎo)致考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。  　　很多鞋企的老板表示，“考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運作水平和績效，還是為了實現(xiàn)對員工的合理獎懲？是讓企業(yè)在一個規(guī)范的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺？”每個鞋企都需要這樣自問，并且要明確：年終考核本身不是目的，它是為使員工在下一年度更高地提升業(yè)績水平而使用的手段。如果考核者背離年終考核的目的，只是為了考核而考核，考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住那些績效低下的員工，甚至把他們淘汰掉，那么年終這一耗時、耗力的大工程也就失去了它本來的目的。 　　考核標(biāo)準(zhǔn)務(wù)求完善  　　許多鞋企的考核內(nèi)容不夠完整或者千篇一律。不能涵蓋全部工作內(nèi)容或以偏概全，就無法正確評價人的真實工作績效；同時，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強(qiáng)，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。   　　考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。比如：考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱的可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。  　　考核指標(biāo)要能適應(yīng)市場和組織的快速變化。由于年終考核指標(biāo)往往是一年一度設(shè)置的，指標(biāo)是凝固的，并且會迅速老化；而組織的效率常常是由靈活性的管理產(chǎn)生的，績效考評在給組織帶來秩序的同時，往往讓組織喪失靈活性，導(dǎo)致效率下降。因此，考核指標(biāo)的設(shè)定要根據(jù)市場和行業(yè)的特定要求做客觀、靈活的設(shè)置，以保證對組織績效起到正強(qiáng)化的作用。  　　不讓員工對無法控制的結(jié)果負(fù)責(zé)  　　某家鞋企的總經(jīng)理遇到了難題：年終獎發(fā)了以后，有兩個業(yè)務(wù)骨干很不滿意，要找他討個說法，原因是競爭對手在他們管轄的市場區(qū)域出重拳爭奪份額，導(dǎo)致他們不能完成年初簽訂的業(yè)績指標(biāo)，獎金受到影響。這位老總也很頭疼，他們并不是不努力，的確是受對手強(qiáng)勢競爭的影響。按照公司制定的績效考核體系，他們的確不能拿到足額的獎金，但公司在這個區(qū)域市場上的投入不足是非常客觀的原因。  　　再如，一個銷售員的關(guān)鍵績效考評指標(biāo)至少是三個：銷售增長率、資金回籠率、銷售利潤率。在價格持續(xù)下降的市場情況下，銷售越是增長，利潤率就越是下降，這種內(nèi)部沖突常常使銷售員左右為難，陷入困境。 　　這兩個例子反映的是一個普遍現(xiàn)象：員工的“績效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環(huán)境的影響。曾經(jīng)有人分析這種現(xiàn)象，認(rèn)為績效考評的尷尬之處在于：“評估的是個人業(yè)績，但所用指標(biāo)卻是團(tuán)隊和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。這就導(dǎo)致了一個邏輯錯誤--讓員工對自己不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)。”  正確使用考核結(jié)果 　　在考核結(jié)果出來的事后階段，公司全體上下往往特別關(guān)注結(jié)果的等級劃分，以及其與獎金的掛鉤。這主要是因為績效考核的結(jié)果通常是崗位績效工資或獎金的決定性因素。此外，從“價值創(chuàng)造－價值評估－價值分配”這樣一個人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據(jù)，績效考核必然擔(dān)當(dāng)起與之密切相關(guān)的管理功能，或起調(diào)節(jié)杠桿的作用。  　　但考核結(jié)果的應(yīng)用還有一個更重要的方面，就是績效考核的開發(fā)功能，或者說績效考核的追求--不斷改進(jìn)、持續(xù)提升。而目前中國企業(yè)中，考核的這個功能往往在眾人為考核分?jǐn)?shù)高低的爭執(zhí)、喧嘩中淹沒、沉淪。其實，關(guān)注考核結(jié)果的應(yīng)用本身并沒有錯，但上下級常常因為對管理功能的過分關(guān)注，而忽視了開發(fā)功能。在結(jié)果分值上的斤斤計較，常常導(dǎo)致公司上下忘記了如何提高自我、提升績效。其惡果就是，對短期利益追求的短期行為不可避免地發(fā)生了。  　　考核結(jié)果的最后一個用途是它的戰(zhàn)略評審作用，就是將年終考評結(jié)果回饋到整個戰(zhàn)略的實施過程中，進(jìn)行動態(tài)修正，使考核能不斷地與戰(zhàn)略意圖保持一致。  　　以上是年終績效考核中應(yīng)重點注意的若干問題，要想從整體上推動組織效能的不斷提升，就必須從根本上解決績效考核中的種種難題，尤其要注意操作環(huán)節(jié)的制度設(shè)計。  　　鞋企如何做好年終考核工作呢？ 　　年終考核工作是公司對全體員工一年來職務(wù)職責(zé)履行程度的全面考評；年終考評的內(nèi)容一般包括德、能、勤、績。那么，如何做好年終考核工作呢？  　　一、考核順序 　　1、制定計劃 　　為了保證考核工作按期、保質(zhì)完成，事先應(yīng)制定好年終考核計劃，計劃內(nèi)容包括：明確考核的對象、考核內(nèi)容、考核的方法、各階段實施時間等等。 　　2、確定考核的標(biāo)準(zhǔn) 　　公司內(nèi)不同部門有不同崗位，各崗位員工的職責(zé)不盡相同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)不能雷同。應(yīng)該確定好不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，如營銷人員考核標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)、工程技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)等。 　　3、分析評價數(shù)量化工作 　　對考核的標(biāo)準(zhǔn)做分析評價工作，說白了就是由定性到定量的過程。如工作量大計10分，一般計8分，寬松計5分；工作質(zhì)量優(yōu)秀計10分，良計8分，一般計5分，差計3分等等。 　　4、考核結(jié)果的反饋和運用 　　考核結(jié)果須及時反饋，反饋的形式一般二種，一是由公司經(jīng)理直接認(rèn)可考核結(jié)果；根據(jù)考核結(jié)果做出決策，如提薪、晉升、加獎等；二是考核結(jié)果通過面談等形式反饋給考核對象，由其認(rèn)可，利其發(fā)揚優(yōu)點改正缺點。 　　二、考核方法 　　考核方法有多種，如評級量表法、因素評分法、綜合考評法等，不論采用何種方法，最終以表格的形式的考評比較實用方便。 　　好的考評表格應(yīng)該盡可能簡單，除非考評需要，否則，不要搞復(fù)雜了。最好是大多數(shù)人不需要培訓(xùn)和他人的解釋就能看懂，這樣才不會導(dǎo)致考核過程中出現(xiàn)阻隔、誤解等等這樣那樣的問題，影響考核進(jìn)程以及考核結(jié)果的真實性與可靠性。