丁志忠評述安踏蛻變故事

    如果“安踏”可以理解成“安心、踏實”，那么對丁志忠本人而言卻恰恰相反。  　　這位安踏體育用品有限公司(下稱“安踏”)董事局主席兼CEO，“經常做夢都夢到鞋”。在企業快速發展的同時，業界公認的“中國鞋王”常常既不安心，也不踏實。  　　生意場上，這位閩南商人以自己的個性推動著企業“永不止步”。在此過程中，安踏也由間小作坊成長為一家市值超過200億港元的上市公司。而現在，丁志忠希望通過不斷淡化自己的作用，來實現安踏新一輪的蛻變。  　　睡  　　截至去年，安踏國內運動鞋市場占有率連續六年第一。去年上半年，安踏營業額同比增長203.1%，經營業績全面超越2006年全年。公司股票在香港上市后15天，市值即達到209億港元，在同類企業中，中國最大，世界第五。  　　“2007年銷售額是30個億，今年計劃再增長40%－50%。”說這話時，丁志忠表情輕松，但雙眼布滿血絲。  　　“如果老板睡得好，那除非他是在做一個很簡單的事情。”丁解釋說。  　　這位今年38歲的年輕企業家。對于業界公認的“中國鞋王”的稱號，他坦言并不喜歡，因為“個性就喜歡做自己的事，比較務實”。  　　“喜歡做自己事”的丁志忠，從創業一開始就堅持創自己的品牌。那時候，晉江3000多家同類企業還在埋頭替人代工外銷。  　　但1999年之前，安踏的名頭在當地也并不響亮，直到孔令輝代言并在次年奧運會取得成功。  　　沒人否認，請孔令輝是安踏成功的轉機，但大多認為這純屬偶然。丁志忠不這么看。他認為，正是因為先有創牌的想法，然后才敢花費差不多全年的利潤去做廣告。  　　事實上，在做廣告之前，安踏即已在全國鋪開銷售網絡，從而及時消化巨大的廣告效應。  　　追  　　與國內外巨頭相比，安踏首先是以一個后來者的身份出現的。  　　由于先走一步，國內體育用品巨頭李寧占據著品牌建設的制高點。國際巨頭耐克和阿迪達斯對此更是不遺余力，而且成效顯著。  　　安踏品牌總監徐陽承認，與同類產品相比，安踏產品質量不錯，價格便宜，但是品牌效應不夠強，現在就是要把這塊短板補上。  　　因此，從80萬元請孔令輝，推出“我選擇我喜歡”，到花費近200萬元買斷英國Queen樂隊的 “Wearethechampions”2年使用權，推廣安踏的音樂傳播，安踏的品牌建設也“永不止步”。  　　同樣要補的還有設計。去年10月，安踏與耐克AIRSOLE的設計者、著名設計師比爾·彼德森簽約，為NBA安踏的簽約明星設計戰靴。  　　2007年7月，安踏成功上市，創造了中國體育用品行業市盈率及融資金額最高紀錄。  　　而贊助體育賽事，安踏也一路堅持不懈，從而有力地促進了安踏的品牌建設和產品推廣。現在，國內籃球運動員中90%穿安踏。  　　從模仿到超越，安踏呈現出不同于一般追隨者的特質?！拔易顝姷木褪菍W習能力和轉換能力?！币幌虻驼{的丁志忠對此倒相當自信。  　　與行業領先者不同，安踏將目標客戶群定位于大眾，14－29歲，家庭月收入在5000元左右。安踏決定緊緊依賴“大眾路線”。  　　同等價格的產品中，安踏著重突出性價比。這使得安踏首席運營官賴世賢認為，安踏更符合大眾的需求。  　　蛻  　　蛻變一直在進行，只不過現在到了更關鍵的時刻。  　　2004年開始，安踏即聘請國際頂級咨詢公司AT科爾尼制定企業戰略規劃?！白鲆巹澲埃蔡さ臉I績也一直在增長，但是為什么增長？怎么才能繼續增長？不知道！”徐陽說，“規劃之后，增長速度可能還慢了下來，但是實現了可持續增長。”  　　規劃當中，上市是安踏蛻變的必經之路。  　　利用上市，丁志忠說他很清晰地解決了一些歷史遺留問題。上市后，原先在安踏任要職的多個丁家人，現在只剩丁志忠兄長丁世家仍出任副總裁。  　　“全球華人企業基本都是家族企業，重要的是股權家族化，管理職業化，如果管理也家族化，沒有一個做大的。”在企業經營管理方面，丁志忠“去家族化”的決心很堅定。  　　因此，他近來講的最多的就是要在安踏實現“四化”建設，即企業的職業化、規范化、系統化和信息化。  　　“以前丁總面對的中國經濟是一個機會型的經濟，抓住機會比什么都重要。”安踏首席運營官賴世賢認為，那時候需要快速決策，而且公司規模也小，決策風險也就小。而現在，中國經濟已經從機會型轉為戰略型，靠機會主義成功概率很低。  　　“以前船小好調頭，哪邊風景好往哪邊走，現在是大風大浪，要船長也要有助手?！辟囀蕾t說。  　　丁志忠也承認，企業現在需要的不是個人能力，而是需要公司的整體運作，而他現在思考最多的是，如何“從我的個人能力轉換為整體組織的能力”。  　　更多的好助手，正是丁志忠當前最迫切需要的。