安踏總裁丁志忠

　　在福建省晉江市一個靠海的小鎮上，丁志忠起初被一個樸素的致富欲望所驅動，成為一個初中未畢業的鞋業作坊主。但當他比別人以更快的速度轉變為一個現代企業管理者并率先發掘國內市場之后，便迅速從當地三千多家鞋企中脫穎而出，走向了小鎮鞋王的寶座。

　　在安踏的會議室里，一位部門經理配合著投影幻燈片，詳細匯報著一個培訓項目的進展情況。一個長著一張娃娃臉的年輕人坐在長條形會議桌盡頭，凝神聽了大約10分鐘后，忽然打斷了他：“不要告訴我具體細節，你就告訴我，你們投入了這么多，會產生哪些效益。”

　　這個對下屬不留情面的年輕人就是丁志忠，37歲的安踏(中國)有限公司總裁，土生土長的福建省晉江市陳埭鎮人。就在半個月前，他帶領公司走進了香港主板，募集資金達31.68億港元。7月10日首日掛牌，公司股價漲幅即達44%，這使持有公司75%股權的丁志忠及其家族成員的身價超過了130億港元。

　　花了10年不到的時間，丁志忠已經將安踏所在小鎮周邊的數千家競爭對手拋到了身后。“安踏做大了，丁志忠現在也不好見到了。”一位1983年就開始做運動服裝的石獅商人說。他的“豪健”牌運動服裝每年的銷售額大約是1個億。

　　丁志忠成了當地名副其實的鞋王，但他卻并沒有成為當地鞋業協會的會長。“他骨子里有一種霸氣，不好打交道。”一位當地媒體的記者說。他也從不愿意遷就別人，據當地人說，如果是一件自己不想做而又不能不做的事情，晉江另一位鞋業老板——特步創始人丁水波會選擇去做，而丁志忠則會干脆地予以拒絕。

　　也許正因為此，在2006年泉州市(晉江隸屬泉州市)評選鞋業協會會長時，作為晉江鞋業老大的丁志忠本來是會長的不二人選，但招來反對聲一片，最終坐上這個位子的是丁水波。

　　“丁志忠從個性上來講是一個內心封閉的人，只有少數要好的朋友可以了解他內心的想法，大多數人，哪怕是他公司的總監，也可能根本不知道他心里到底在想什么。”一位在丁志忠身邊工作多年的人士說。

　　這位“不好打交道”的商人，卻為什么能超越三千多家晉江鞋企，成為這個勞動密集型產業里的財富明星呢?

　　“希望像別人一樣有錢買摩托車”

　　丁志忠從小在制鞋作坊里長大，對經商充滿了興趣。后來他回憶說，希望生活得更好，希望像別人一樣有錢買摩托車，是他最初的經商動力。

　　他所在的福建晉江陳埭鎮是一個容易萌生商業細胞的地方。當地人有著出海謀生的傳統，海外僑民賺了錢，會輸送資本回來，并帶來市場信息和訂單，因此催生了當地的制造業。1980年代初，晉江陳埭鎮就已經興起了一批制鞋作坊。海外的晉江僑民為這些作坊帶來了最初的訂單。

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　　當地農民丁和木在1980年代中期參與過陳埭鎮一家村辦鞋廠的創辦。1991年前后，他又變賣了家里的谷子、雞、鴨等一切可以換錢的東西，并在族親的資助下，籌集到五六萬元錢，單獨成立了一家制鞋作坊，這便是安踏的前身。

　　據安踏公司提供的資料顯示，早在1987年前后，丁和木就給了兒子丁志忠1萬元錢，以及600雙從陳埭各個制鞋作坊里買來的鞋，讓他托運到北京銷售。這時，丁志忠才17歲，初中還未畢業。

　　丁志忠于是成為上世紀八九十年代到北京賣鞋的幾百個晉江人中的一個。他在北京最主要的一些商場，如王府井商場，開設了晉江鞋專柜，生意很火爆。據說，丁志忠從這時起開始有了營銷意識，他學會研究消費者類型，留心什么樣的鞋有更大的銷路。

　　據一位熟悉安踏的人士說，丁志忠是1994年帶著北京賺到的20萬元回晉江的，那時鞋廠已經開設，由丁的父親和哥哥在運營。丁志忠回晉江后，當起主管營銷的副總經理。1994年，在換了幾個廠名以后，丁家父子決定將廠名和產品品牌統一為“安踏”。據丁和木回憶，這個品牌含有“安心創業，腳踏實地”的意思。

　　兩年之后，丁志忠獲得家族企業的主導權。他成為安踏的總經理，父親丁和木正式退居二線;哥哥丁世家性格溫和，“不喜歡出頭”，專門負責生產事務;中專畢業、學財務出身的妹妹丁雅麗掌握起公司的錢袋子。“非常幸運的是，丁志忠有一個非常好的父親，及早地放權給兒子，而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互補關系，沒有爭權，沒有內斗。”一個熟悉安踏的人士說。

　　與孔令輝“結緣”

　　1990年代中期，晉江鞋企還以接外單、給國外企業做代工為主，包括安踏。1994年前后，安踏的銷售額為幾百萬元，利潤更是小得可憐。在北京看到國內市場空間的丁志忠，覺得安踏應該打造屬于自己的品牌，開拓國內市場。為此，他在掌舵之后便立即找廣告公司為安踏做企業形象設計。在他常常光顧的廣告公司，他認識了后來成為安踏重要策劃人的葉雙全。

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　　“我們公司經常搞一些講座，他經常來聽。”比丁志忠大4歲的葉雙全回憶說。當時他在該廣告公司任客戶總監。葉雙全記得，那時他碰到的丁志忠像個孩子，長著張娃娃臉，眼睛大大的，非常虔誠好學，又十分害羞，到公司旁聽了一年課也從來沒和他說過一句話。

　　1998年，由于自己所在的廣告公司發生變故，葉雙全離開。在丁志忠的邀請下，他開始加盟安踏。據葉回憶，1998年前后，安踏只有四位高管：丁本人，丁的哥哥，葉雙全及一位負責設計的總監。作為丁本人的助理，葉雙全經常和丁志忠一起出差，他們常常從飛機上一直到賓館房間都在不停地討論業務，“有時晚上睡在一張床上繼續討論”。在葉看來，丁是一位學習欲望極強的人，而且異常聰明。

　　葉雙全向丁志忠介紹起耐克、阿迪達斯等國外體育品牌用明星作代言人的做法，這給丁志忠很大的啟發，他決定效仿國外做法，聘請一位體育方面的明星為安踏代言，以便迅速打開安踏的品牌知名度。丁志忠的設想是，代言人應該是一位體育方面的世界冠軍。當他向一位體育界的朋友、時任中體廣告公司總經理的王奇征求代言人的人選時，王奇半開玩笑地說：“孔令輝呀，他不僅是世界冠軍，而且跟你長得很像。”

　　在王的引薦下，丁志忠與孔令輝面談。二人談得非常投緣。代言之事很快達成。代言費為每年80萬元，這是當年體育明星代言的行情價，對于當時規模不大的安踏來說，這是一筆超值的交易。

　　從1999年起，以孔令輝為代言人的電視廣告出現在CCTV-5上。這一年安踏為CCTV-5支付廣告費300萬元。“當時安踏剛剛興建起第二條制鞋生產線。一條生產線一年的利潤大約為100萬元。你可以看到安踏將多大的賭注押在這個廣告上了。”一位安踏的前高管說。

　　這項廣告投入是丁志忠頂著公司內的反對意見作出的。廣告播出后兩個月內，并無明顯成效，丁志忠本人也有些忐忑不安。但就在兩個月后，全國的訂貨商開始蜂擁奔向晉江的安踏工廠，安踏銷售部門人滿為患。

　　更令人沒有想到的是，在2000年悉尼奧運會上，孔令輝一舉奪得乒兵球男子單打冠軍。這更令安踏這個晉江地區不為人知的小品牌，一舉成為全國知名度極高的品牌。“現在我們仍將孔令輝當作對安踏有過重要貢獻的人。”丁志忠對南方周末記者說。

　　7年以后，隨著同類廣告在CCTV-5的擁擠，這類廣告的成本升到原來的10倍，為3000萬元左右。

　　與孔令輝“結緣”以后，安踏銷售收入的增長速度猶如坐上了火箭。據安踏提供的數據顯示，從2001年到2006年，安踏銷售收入由1億元增長到12.5億元。

　　“一個徹底的拿來主義者”

　　安踏明星代言廣告的成功引發了同城兄弟的競相模仿，晉江市政府也推動安踏經驗在其他企業身上的“復制”，對崛起的名牌進行獎勵扶持。一時間，當地興起一場“造牌”運動，CCTV-5出現了幾十個各類明星為晉江鞋企代言的廣告，CCTV-5也被戲稱為“陳埭頻道”(陳埭鎮是晉江鞋業的發源地，大部分晉江鞋企聚集的地方)。一批知名鞋企，如特步、喬丹、德爾惠、鴻星爾克，由此開始從眾多鞋企里脫穎而出。

　　廣告策略的同質化加上競爭的加劇，使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間。

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　　在廣告策略上，安踏開始擺脫借以成名的明星代言模式，轉而贊助體育賽事，比如安踏一年為中國籃球聯賽(CBA)提供的贊助費是4000萬元。丁志忠認為，與其他一些企業聘請國際明星動轍花費數千萬元的代價相比，“我們又是一筆劃算的生意”。

　　有了品牌知名度后，安踏開始打破運動鞋專業制造商的身份界限，2002年開始涉足運動服裝領域。安踏的這一舉動竟然也非常順利，四五年之后，運動服裝貢獻的收入與運動鞋不相上下。據一位安踏前高管介紹，2006年，安踏突破兩個“千萬”：運動鞋銷售1000萬雙，運動服裝銷售1000萬件。

　　值得一提的是，上馬服裝項目的同時，品牌專賣店這一零售終端概念也被導入，這是安踏發展歷程中的重要一步。此前安踏只是在各大綜合商場擁有專門的運動鞋銷售專柜，隨著服裝等品種的增加，安踏作為獨立的品牌專賣店成為可能。擅長營銷的丁志忠認為，品牌的打造不單單依靠廣告，也要依靠強大的銷售渠道。

　　到2004年時，安踏全國的專賣店發展到2000余家。這一年，為了進一步擴大專賣店數量，安踏采取對經銷商讓利的政策。短短兩年之后，安踏專賣店發展到超過4000家，安踏零售網絡覆蓋到全國各個三級以上城市的主要街道。

　　為安踏打下服裝業基礎并引入專賣店概念的，是一個叫葉齊的職業經理人。他原是李寧公司運動服裝方面的資深經理人，后被丁志忠挖走。2002年，丁志忠在北京成立了一家新東方體育用品公司，專門從事運動服裝營銷工作，葉齊任董事總經理，這個公司全部采用職業經理人管理團隊，一年以后，因為安踏的策略調整，葉齊告別安踏，但他已經在服裝領域和專賣店領域為安踏完成了有益的嘗試。

　　“丁志忠是一個徹底的拿來主義者。”一位安踏前高管說。

　　2002年的另一個重大事件是，丁志忠在安踏內部實行了產銷分離變革。安踏變成一個以銷定產的公司，安踏的內部工廠，與給安踏做代工的外部工廠站到同一起跑線上，它們必須以自己的競爭實力來獲得安踏的訂單。這是一項觀念相當超前的變革之舉。“直到現在，晉江的很多鞋企也還沒有完成產銷分離的變革。”一位晉江鞋業的資深人士說。

　　丁志忠的變革智慧仍然是從當地另一家鞋企請來的美國湯姆斯咨詢公司偷學來的。

　　“讓專業的人做專業的事”

　　在福建晉江，前跨國公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司總部。安踏60%的總監或副總監都來自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國公司。

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　　安踏無疑也是跨國機構人員經常可以碰頭的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃，聘用科爾尼為其做戰略咨詢，聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務……給予充分的授權，讓專業的人做專業的事，是丁志忠現在極力主張的。

　　在與湯姆斯接觸過程中，丁志忠與時任湯姆斯中國首席代表的朱正中結識。朱是美籍華人，曾任可口可樂中國區副總裁，并且是摩根士丹利專家顧問團成員，對摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業均提供過管理上的建議。不久后，朱被丁志忠委任為安踏戰略顧問。

　　在朱的引薦下，摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸，有意注資給安踏。但當時的丁志忠認為安踏暫時不需要錢。

　　2004年以前，丁志忠并不是一個舍得放權的人。但現在，丁已經把放權作為公司的一項制度進行建設。“放權和激勵，是王良星最顯著的管理特點，丁的這一思想，直接來自于王良星的影響。”

　　王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里，王良星是丁最鐵的知己。王創辦的利郎也是休閑服裝業的一只勁旅。

　　從兩年前開始，安踏每個事業部的總監均獲得授權，不必事事向丁志忠請示匯報。

　　丁的確沒有讓授權之事淪為空談。一位公司業務主管來到他的辦公室，向他匯報一個情況：由于給美國客戶配送的一批運動鞋發生了號碼錯誤，對方索賠3萬美元。這位主管問丁志忠該怎么辦。丁說：“你不要問我該怎么辦!你自己來決定該不該賠，并且查出誰應該為這起錯誤負責。”這位主管只好退出丁志忠的辦公室。

　　有了授權和責任機制后，丁不怕犯錯。有一次安踏承諾給經銷商的一批貨物沒有按時交付。雖然對方沒有要求賠償，但丁知道后主動提出賠償300萬。“賠償金是公司埋單的。相關責任人受到了批評。這以后，再也沒有出現類似的錯誤。因為動真格的賠償過，他們就知道，這種錯誤不能再犯。”丁志忠對南方周末記者說。

　　推崇新管理方式后，丁志忠也將自己從公司事務中解放了出來，據說現在他在公司每天只簽署不到5份文件，每個月只參加3個內部會議。他將大量時間用于吸收有效信息，與公司員工進行交流，并且清醒地思考公司的戰略問題。

　　從拒絕投資者到主動上市

　　丁作為一個企業家成熟起來的時間并不久遠。“也就是最近這三四年的時間，他發生了巨大變化。”一位熟悉安踏的人說。丁志忠是2005年底才開始摸高爾夫球桿的。在此之前，他最常進行的運動是打乒兵球。

　　在這位人士看來，時間往回倒推六七年，丁還談不上是一個“企業家”，而只能稱為“企業主”。“那時他講話要念稿子，見了攝像機就犯暈。”

　　“我記得1999年前后，丁志忠有一次忽然問我：人要到什么時候才能變得成熟?我告訴他：三十五六歲。”他回憶說。

　　在2004年之前，丁志忠始終覺得公司不缺錢，也因此從未考慮過使公司進入資本市場，甚至拒絕外來投資者。但就在那一年，李寧公司的成功上市使他改變了想法。他開始意識到，上市不僅僅可以募集資金，還可以使公司治理規范化，消除家族企業的管理弊病，更易于吸引人才。

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　　“現在，我們是這個行業最有錢的公司，比李寧有錢得多，李寧當初只拿回了5億元。”丁志忠躊躇滿志地說，“這些錢盡管花掉。但要保證一點：每花一分錢，都要產生價值。”

　　話雖這么說，但丁志忠仍然承認危機感始終揮之不去，以至于“經常夜里睡不著覺”。“企業總有死亡的那一天。很多民營企業做得很好，但做著做著就突然倒下了。”

　　危機感加上以往的經驗，使丁志忠繼續求知若渴。去年下半年，丁志忠與同城的王良星等人一同就讀廈門大學EMBA班。在廈門大學EMBA中心主任戴亦一的眼里，丁志忠對于管理知識“處于一種饑渴狀態”。“他對學習有一種務實的態度，對企業戰略和品牌營銷這兩個課程最感興趣。我們請了一位歐洲的品牌營銷學教授講過課后，他就要求我們再多請一些歐洲的品牌營銷專家來授課。”

　　現在，丁志忠在安踏工廠里每一個路燈上，都高高地懸掛著一個條幅：“中國第一，世界前十。”這些條幅展示著一個小鎮鞋王的雄心。