品牌戰役要打 但要理性的打！

    為什么耐克的“just do it”能響徹全球？為什么麥當勞的拱形標志能貼到世界各國的外墻？唯一的答案只有一個，那就是因為品牌！       在經歷了“美國制造”和“日本制造”的時代后，“中國制造”時代已經無可否認地成為當今世界的主流。然而，與“美國制造”和“日本制造”相比，目前的“中國制造” 卻大多靠賺取微薄加工費的貼牌生產為主。在這種極度缺乏自有品牌的窘境下，中國已經成為世界的“血汗工廠”、品牌強國任意宰割的對象。       作為中國企業方陣中的一員，面對這種尷尬，你是選擇靠別人近似施舍的微薄加工費而茍且偷生呢，還是奮起直追、向你的世界級競爭對手勇敢地亮出自己的品牌？答案肯定不言而喻。       那么作為企業應該如何制定自己的品牌戰略，如何在日常的經營中逐步樹立自己的品牌，如何最終獲得這場品牌突圍戰的勝利呢？就這一系列的問題，記者采訪了中國著名品牌營銷實戰專家、國家食品藥品監督管理局培訓中心客座專家、香港城市大學客座教授、廣州左亮營銷咨詢有限公司總經理左亮先生。  記者：左亮老師，您好！  左亮：您好！  記者：近年來，美國《商業周刊》連續幾年推出“全球品牌100強榜單”，榜中共有半數是美國品牌，但中國企業卻無緣入榜。事實上，自《商業周刊》推出該榜以來，中國企業一直缺席。您對這一現象怎么看？  左亮：我想，首先這很直觀的告訴大家，我們國家是一個品牌弱國。雖然目前我們有很多自己的全國性的品牌，但我們卻缺少世界消費者都認同的全球性的品牌。其次，這個榜單也給我們的中國企業家們提了醒，過去我們專注于給別人生產，現在應該換換腦筋，花點心思給自己做品牌了。  記者：您認為在當前日趨激烈的市場競爭當中，企業為什么要加強重視對品牌的建設？  左亮：大家知道，我們國家加入世貿之后，我們面臨的市場競爭就不單是來自國內，還有來自國外的競爭。因此，這就使得我們在市場營銷上要花更多的心思和精力，更加全面和全方位的看待一些問題。市場的競爭有四個層次，第一個層次是技術的競爭，就是誰擁有技術，誰就能在競爭中勝出。目前我們市場上的很多產品基本已經早就脫離了這個階段，但也有一些高端產品例外，比如英特爾公司生產的奔騰系列微處理器、空中客車公司生產的飛機等，目前在世界范圍內都是屬于技術層面的競爭。因為它掌握了這個核心的技術，競爭對手根本無法和它展開競爭。第二個層次的競爭是質量的競爭，就是誰生產的產品質量好，誰就能在競爭中勝出。比如以前靠質量穩定、經久耐用而聞名的德國汽車。第三個層次的競爭是價格的競爭，當大家都能生產、質量都好的情況下，怎么辦？那就看誰的價格最低了，所以到第三個層次就是價格的競爭。目前，我們國家很多的行業和產品都是處在這個階段，大家生產的東西都大同小異，于是大家都在簡單的硬拼價格。但是我們要知道拼價格絕對不是最終的競爭手段，因為企業要生存必須要賺錢，必須要靠利潤來支撐！沒有利潤，任何經營策略都是空談，所以這個時候就要靠最后一個層次的競爭——品牌的競爭來降低消費者對價格的敏感度，來實現產品的贏利。       在國內的耐克OEM貼牌公司里，同樣品質的運動鞋，貼上耐克品牌的可賣600多元，用工廠自己品牌的僅賣不到100元。廣東年產鐘表11多億只，世界市場占有量超50％，可總價值僅為10.6億美元，平均每只僅為1美元，而同期以“斯沃特”為代表的瑞士鐘表業年產各類鐘表2700萬只，生產總值高達62億美元，平均每只229美元。這就是品牌與非品牌的最大不同之處：消費者不再對價格斤斤計較，他們愿意為品牌多付出自己的金錢。       同樣的東西，消費者更愿意購買品牌產品。這是為什么呢？就拿食品來講，第一因為品牌代表承諾、質量有保證，我買回去不用擔心吃了會拉肚子；第二因為品牌代表知名、我吃的這餅干，我鄉下的二叔都知道叫啥；第三因為品牌代表美譽、人人都說它好，我喝的這可樂，小布什都說very good！因此，最高層次的市場競爭就是品牌的競爭。我們公司服務的世界日化巨頭——寶潔公司2004年銷售額為514億美元，有13個產品年銷售超過10億美元，憑的誰什么？就是品牌！無數的事實都說明了企業在發展過程當中為自己的產品樹立品牌是非常重要的競爭手段。  記者：那您覺得企業應該如何制定自己的品牌戰略呢？  左亮：品牌戰略是企業以品牌的建設、使用和維護為核心，在分析研究自身條件和外部環境的基礎上所制定的企業總體行動綱領。因此，企業在制定自己的品牌戰略的時候，我想首先就是你的戰略一定要有“個性”，要和你的競爭對手形成明顯差異化。邁克爾•波特曾經說過：“完美的競爭策略并不是要成為第一，而是要使自己做到與眾不同、難以復制！”所以，在企業在制定這個戰略的時候，我們必須要思考我如何形成差異？如何與眾不同？如何讓競爭對手難以復制？       其次，我想是要有全球視角。中國已經加入世貿多年，因此我們現在面臨的是一個全球化的市場，面對的是來自世界級的競爭，所以在制定我們的品牌戰略的時候必須要用全球、世界的眼光來分析和處理問題，而決不能再用過去那種局限于國內的老眼光來分析處理問題。否則很容易讓你制定的戰略半途而廢，讓你與全球性品牌這一目標失之交臂。       再次，這個品牌戰略要定得合理。品牌的建設，尤其全球性品牌的建設，是企業一項龐大和長期的工程。這個里面充滿了各種復雜的變數，所以你在制定自己的品牌戰略的時候，一定要和自己各方面的實際情況相結合，不能脫離實際。否則企業很容易被盲目的品牌戰略所拖垮，陷入困境。當然，在制定品牌戰略的時候，我們要善于從國際競爭對手身上學習經驗，學習他們如何從弱勢品牌發展成為強勢品牌，如何從本國品牌發展成為全球性品牌的這些成功經驗，為我所用，避免走一些多余的彎路。 記者：您認為作為企業，應該如何在日常的經營中逐步樹立自己的品牌呢？　 左亮：我覺得品牌經營和管理這方面的事情，需要具體情況具體分析。因為每個企業的實際的情況都不一樣，所以在日常的經營中應采取的措施肯定就千差萬別了。但是在這里我想提醒大家兩點：  第一是企業最高層要直接參與品牌的管理，而且要高度重視。企業的最高層必須把品牌管理當成最重要的一件事來抓，不要再把品牌管理當成市場營銷部門的一般職能，而應該提升到戰略的高度來看待。在這一點上，國外成功品牌企業的經驗是設立由公司最高領導層為主組成的品牌戰略管理委員會，品牌戰略管理委員會的主要職責就是進行品牌戰略管理，協調與整合企業各部門、各品牌之間的關系與資源。       第二是在日常的品牌管理中，品牌形象和口號等基本的東西一定要能堅持。品牌形象和口號朝令夕改的現象在我們國家很多的企業是一個比較普遍的現象，是一個通病。很多企業往往換個市場或品牌經理，“三把火”就把前任的東西全部推翻、燒個精光，重新來過，殊不知這樣一來，企業的前期投入就會全部泥牛入海，品牌在消費者的心里將永遠徘徊在一個半生不熟的階段。本來建立一個品牌就是一個非常復雜而漫長的過程，你這樣變來變去，這個過程肯定就更加遙遙無期了。所以大家一定要謹記：你的品牌形象、品牌口號等基本的東西決不能朝令夕改、隨便變動，一定要能堅持。企業要通過日復一日、年復一年的不斷重復，在消費者腦海里烙下個深深的印，讓他走到哪里都記得你。　  記者：您認為國內企業如何才能最終獲得這場品牌突圍戰的勝利呢？  左亮：我最想說的就是，我們大家一定要保持理性的態度，這場捍衛民族尊嚴的品牌大戰，我們要打，但是大家一定要理性的打，決不能不顧自身的實際情況，搞大躍進，自欺欺人。羅馬不是一天建成的，品牌也不是你想建立就能建立得起來的，更何況我們要建立的是一個全球性的品牌。現在中國的很多企業日子都不好過，我們的企業不但要面對國內競爭對手的挑戰，還要抵御國際品牌的進攻，真可謂內交外困。在這個緊要關頭上，稍不留神，就可能會被競爭對手干掉。況且，中國目前很多的企業資金實力還不是很雄厚，贏利水平很低，在技術上，我們很多企業還是拿來主義，而這些對品牌的建立都是非常不利的。要知道建立一個全球性的品牌不用說過程如何坎坷，就說這打品牌的廣告費，每年都是一筆非常大的投入。一些國際性大品牌一年的廣告預算甚至高達十幾億美元，這么大的投入可能相當于我們國家一個行業所有品牌一年的廣告投入了。所以你不做這件事不知道，你一做就會發現其中很多東西不是你所想的那么簡單，因此大家一定要保持一種理性的態度，要一步一個腳印，這是我給大家建議的第一點。       第二點，我覺得我們的企業在產品技術創新這點上可以學習日韓企業的經驗，在模仿中不斷創新。在亞洲的市場版圖上，日本和韓國企業通過技術領先而打造全球性品牌的經驗值得我們學習。仔細研究他們崛起的秘訣，我們會發現，初期他們只不過將外來的技術進行少量的改進，再加上時尚的外觀設計而使自己的品牌立即脫穎而出；而到了資金積累到一定程度之后，他們就不斷向海外擴張，并通過投入大量資金進行研發、購買研究成果專利或者直接從外國競爭對手那里把核心研究人員挖過來等方式，迅速在技術上獲得優勢，然后他們再以比外國競爭對手快幾倍的速度推出新產品，品牌自然就遙遙領先了，這個時候，一個領先于其他競爭對手的全球性品牌就自然而然的浮出水面了。日本的豐田和SONY，韓國的三星和LG，都是靠這樣的方式成為全球性品牌。       第三點，對于資金短缺的企業，我們可以通過在境外上市、爭取國際投資公司或基金公司的投資等方式來獲得資本，也可以通過合資、參股等形式與境外掌握了渠道資源的公司進行合作，總之要整合一