2010需注意差異化的隱形誤區

　　我們需要用差異化來使我們變得不同，但同時也要警惕踏入差異化的誤區

　　自從哈佛商學院終身教授麥克爾·波特提出“Think Different”——差異化競爭的口號，很多企業也都在提倡這一點。究竟應該如何運用差異化戰略?對這種戰略是一擁而上，還是結合自身思考再三?

　　從蘋果公司實施差異化戰略的成功和IT零售企業采用“渠道扁平化”的差異化戰略失敗的案例中，我們可以窺見“差異化”一詞的精彩和沉重。

　　與眾不同的思考　蘋果起死回生

　　如何讓差異化戰略得到最好的實施?無他，唯有讓創意倍增，那就勢必得打造創意空間。“在‘差異化’戰略上，最經典的實施差異化戰略取得成功的案例就是蘋果公司。”曾供職于國際品牌調研機構的陳先生對蘋果公司有過多年的跟蹤研究，他認為，差異化戰略是蘋果公司能夠起死回生的重要原因。

　　進入20世紀90年代，由于一連串判斷錯誤和內部組織問題，蘋果像是無法抗拒地心吸引力般直線下墜。1997年初，蘋果計算機的PC占有率僅剩3%，曾經眾人崇拜的偶像品牌，淪為掙扎求生的局面，格外令人唏噓惋惜，美國《商業周刊》封面直接宣告：“一個美國象征的殞落”。但這個“美國象征”在史蒂文·喬布斯重回蘋果后，再次閃耀光芒。1997年，具有傳奇色彩的喬布斯重新執掌危機四伏的蘋果后，實行了大刀闊斧的改革。為了徹底改變蘋果公司以往的不良形象，喬布斯決定加大公司的廣告投入。1998年公司的廣告預算提高到1億美元。而“Think Different”概念也在這時正式被提出。“Think Different”系列廣告的問世，將喬布斯對于蘋果公司走差異化戰略的思想表現得淋漓盡致。

　　該方案由廣告人克勞構思，將“與眾不同的思考”(Think Different，或譯成“不同凡想”)的標語，結合許多在不同領域的“創意天才”，包括愛因斯坦、甘地、拳王阿里、理查·布蘭森、約翰·列儂和大野洋子等人的黑白照片。在各種大型的廣告路牌、墻體廣告和公交車車身等隨處可見該方案的平面廣告。當這個廣告刺激消費者去思考蘋果計算機的與眾不同時，也同時促使人們思考自己的與眾不同，以及通過使用蘋果電腦，而使得他們成為創意天才。

　　喬伯斯說：“與眾不同的思考代表著蘋果品牌的精神，因為充滿熱情創意的人們可以讓這個世界變得更美好。蘋果決定為處處可見的創意人，制造世界上最好的工具。”

　　1998年，喬伯斯差異化戰略的秘密武器iMac尚未正式推出之前便接到15萬份訂單，沉寂了多年的“蘋果”重放異彩。其后多種新顏色及加強功能的iMac陸續推出，使原本對“蘋果”徹底失望的用戶們又回來了，“蘋果”再次成為IT界的焦點。而這款計算機上市僅6個星期，就銷售了27.8萬臺，以至《商業周刊》把iMac評為1998年的最佳產品。

　　iMac的“姿色”讓所有的電腦迷眼前一亮：它的外殼是半透明的塑料，有藍綠橙紅紫五種顏色;機身是弧線造型，顯得胖嘟嘟的，十分可愛。外型是喬布斯讓iMac人性化的第一步，為了讓外型更加別致，設計人員特地請教了糖果公司的包裝專家，這種設計在當時引起設計界一陣塑料狂熱。

　　在個人計算機的殺戮戰場上，蘋果計算機始終是個異數，雖然市場占有率小，但卻是近年除了戴爾與索尼外，唯一能成長的品牌。每一代新產品的推出，都有PC廠商爭相仿效，蘋果其實是靠著“設計創新”，保留著這產業中純真的工程師性格，以及人小聲大的發言位置......喬布斯在接受《時代》雜志采訪時特別提到：“設計一臺與眾不同的計算機很簡單，難的是如何讓使用者感到貼心好用。”這正是一窩蜂跟進的PC大廠，無法參詳之處，學了半天還是不倫不類。

　　個性化公司

　　事實上，蘋果真正成為電腦尖端人物的首選是在20世紀90年代末期，獨立的Macintosh操作系統和先進的工業設計理念使蘋果真正奠定了自己的地位。喬布斯深知只有創新才能讓蘋果充滿活力，于是集中技術力量開發新產品，在不到3年時間內繼“iMac”臺式電腦外，“iBook”筆記本電腦和“PowerG4”臺式電腦紛紛問世，試圖奪回被PC占據的市場。iMac網絡電腦只是喬布斯戰略變革的開始，即：不把蘋果電腦當作一個純粹的PC制造商，而是瞄準個性化追求。此后，喬布斯開始超越計算機領域，向著音樂和電影兩大市場邁進。1999年，蘋果推出iMovie，這種Mac機上使用的視頻編輯程序為大眾帶來了專業化數字編輯平臺;2001年1月，蘋果又推出視頻編輯軟件iTunes;十個月后，再推出它的首款iPod;2002年，蘋果還就勢推出了Windows版iPod。

　　毫無疑問，蘋果的戰略在改變，而這種偏重于"個性化"的戰略柔性使喬布斯嘗到了甜頭。作為一個卓越的實戰派領導者，喬布斯漸漸堅定他對蘋果公司的戰略變革：不再把蘋果塑造成一個純粹的PC制造商，而正在把它打造成一個高端消費電子與服務公司。自1998年推出iMac以來，蘋果每一次發表新產品都像是高磅數的火藥，把大家炸得天翻地覆，喬布斯似乎也樂在其中，接受群眾一次又一次的驚嘆歡呼。

　　渠道扁平化IT零售敗走京城

　　以連鎖直營為標志的一群IT零售新興力量早在2003年開始就沖擊著以中關村以及華東的傳統電子賣場，要在IT領域掀起扁平化風潮的口號曾被眾多新興模式的嘗試者們頻頻喊起。

　　但這股強調差異化的新興模式并沒有取得預想的成績。時至今日，領軍者們的命運都十分不堪。“北京賽博”徹底失敗，外地經營店亦連連告急;“華人數碼”門庭冷落，無奈轉型做回物流;“鴻利多”的嘗試更是曇花一現，甚至沒有多少人記住這個名字;而“燦坤3C店”也經歷了黯然關門的慘敗......，以至諸多傳統賣場經營者們在多種場合均不約而同地表示：“所謂扁平化的直營新模式在短期內絕對難以真正見效。”

　　然而，當市場競爭越來越激烈，客戶需求日益多元化，整個外部環境越來越復雜，原本處于IT供應鏈各個環節的廠商們，終于開始試圖在摸索的過程中尋找自己全新的角色定位與核心價值，并由此產生出諸多新思路、新做法的相互碰撞與融合。"扁平化"成了差異化競爭的核心詞語。

　　“臺灣和大陸的3C商業環境差距很大，以前燦坤全盤照搬在臺灣的商業模式，比如商品按類型而不是品牌來陳列、不設導購員等，結果與大陸消費者的購物習慣產生了落差。”上海一位不愿透露姓名的家電賣場負責人認為，“另一方面，大陸消費者一般對價格很敏感，而燦坤則注重會員這樣的長期客戶培養。雖然強調會員制，但是打折幅度一般都不大，很少有10%以上的折扣，和國美、蘇寧以及當地百貨大樓動輒高折扣、抽巨獎的刺激形式比起來，顯然對消費者難以形成吸引力。”

　　“地區性的差異很重要。在臺灣，由于地域限制，制造商一般不需要經過中間環節就能直達銷售終端，以家電制造起家的燦坤反客為主并開設燦坤3C通路就是典型案例。在這樣的上游渠道習慣下，燦坤進入大陸市場時忽略了作為中間商的利潤點，這也吃虧不少。”賽迪顧問的分析師李磊說。

　　渠道扁平化的差異化很先進，傳統的家電賣場取得了不錯的業績，即使是涉足數碼產品，家電賣場也有不錯的表現。元旦三天，以連鎖直營為特色的IT新興賣場們賺了個盆滿缽滿。位于中關村的國美，憑借扁平化渠道大幅度降低采購和營業成本，通信數碼產品銷量較去年同期增長158%，其總量由去年的20%上升到目前的28%。蘇寧大量采購索尼、佳能、奧林巴斯、三星等著名品牌的數碼產品，充足的貨源確保了元旦期間的銷售業績迅速提升，同比增長超過200%。

　　為什么家電賣場能夠取得不錯的成績，而采用同種方式的真正意義上的IT零售企業卻舉步維艱?

　　“仔細觀察家電賣場和IT零售企業的不同，會發現在產品類型上還是有很大的差別”，李磊表示，“家電賣場主要是賣數碼產品，而IT零售企業主要是賣電子元器件、IT設備，雖然也有不少數碼產品。”

　　雖然這種渠道扁平的差異化很先進，但由于對消費者購買習慣不適應，在短期內仍然難以為繼。但對于IT這個領域，由于長期以來形成的消費環境與別的品類不同，所以即使很好的差異化理論，都不足以支持企業盈利。中關村這些地方是賣電子元器件、IT設備為主的。因為專業人士去買，或者年輕人買，對關系、產品的專業性比較看重，他們懂得去淘，懂得去熟悉的店家、懂得長期合作。而現代渠道的強項，是把客戶當作傻子、用導購、用舒適的環境、用產品多樣性來取得成功，這種強項在中關村這個IT產品聚集散地失去了它的作用。

　　宣稱去年銷售額達到50億元的鼎好營銷總監李忠晉的話，對李磊的分析做了最好的總結：“消費者來中關村購買IT數碼商品的固有消費習慣和觀念很難被誰迅速打破，因此無論新興力量怎樣努力，中關村作為中國北方地區IT產品重要集散中心的地位，在短期內是不可撼動的。”