2010服裝業新模式之路

　　在近期與幾位中國服裝品牌的高管交流中，記者覺得他們都強調了一個要素的重要性，即企業全部供應鏈的快速反應和整合才能。具體講，可以說就是企業要做到“三個能夠”：能夠對消費者的需求變化趨勢做出敏捷反應，能夠把握不同區域的消費特色盡量壓低庫存，能夠高效組織生產配送使產品從工廠到店鋪的時間盡量縮短。

　　沒有工廠，產品生產全體外包，美邦、森馬這樣的服裝企業，與傳統的服裝制作企業已差異較大，而更相似于品牌運營商或者零售商，就像沃爾瑪、家樂福，只不過它們的店中只銷售服裝服飾，并且都貼著同一個品牌，就如同一些大型超市百貨中賣的自有品牌產品。

　　舍棄了制作環節，這類企業的才能主要體現在產品設計、資源整合方面。對于這種經營模式，可以說中國的企業都還是處于一個學習、探索的階段。近兩年，隨著ZARA、H&M、UNIQLO等品牌服飾零售企業越來越多地進入中國市場，人們對于這樣一種業態也越來越熟悉。

　　這些正是中國眾多同行企業在盡力學習的。面對上述國外品牌近年在中國的快速擴大，美邦服飾董事長周成建說：“這是好事，以前我們只有少數人知道它們是怎么運作的，現在全公司的人都可以看到，可以加快公司的發展。”

　　當然，能夠近距離地向模范學習是好的一面，但不可否認，市場的競爭也在變得更加激烈。不過，就目前而言，這些外國品牌仍是在一線城市發展，而美邦、森馬等國內品牌的重要市場和利潤來源在二、三線城市，尚未短兵相接。國內企業學習的結果也在體現，國內品牌以往每年只有一兩次訂貨會，而現在美邦每年6次，報喜鳥和森馬都是每年4次。

　　要能做到上述“三個能夠”，速度是核心要求，是保障企業發展的關鍵。這對于已在二、三線城市樹立起宏大銷售網絡的國內品牌來說，更為重要，難度也更大，不僅需要有機制、架構、人才方面的支持，還離不開先進信息技術的支撐。正因如此，國內企業都在加大或打算加大這方面的投入。

　　“時間就是金錢，效率就是生命”，我們希望在以速度取勝的時尚服裝品牌連鎖行業，早日出現世界級的中國企業。