企業成功重組的關鍵

　　大多數時候，企業重組并未帶來任何切實的好處，原因何在?

　　對于公司重組，新任首席執行官們常常感覺壓力很大。事實上，將近半數的首席執行官在上任后的兩年內都會實施某種形式的企業重組。現在，這種重組速度似乎更加變本加厲了——惠普、諾基亞和卡特皮勒近期宣布將進行結構性重組。

　　雄心勃勃的重組計劃此起彼伏，無疑反映了經濟的起伏。許多公司目前還在掙扎著回到健康的發展道路上，而全面恢復元氣恐怕還需下猛**才行。而改變企業組織架構看起來是撼動整體運營并帶來更好業績的有效方式。

　　然而，企業重組是時間、經歷和資源的風險性投資，并且真正能使企業得到改善的重組非常少。克萊斯勒在破產并最終與菲亞特兼并前的三年中經歷了三次重組——沒有一次重組真正起到了作用。貝恩咨詢公司近期對57個重大重組案例進行了研究，發現真正能夠改善公司業績的重組案例不足三分之一。有一些重組甚至破壞了公司原有價值。

　　那些成功進行企業重組的少數領導人的秘訣何在?真正有效的重組并不僅僅是改變了公司的組織架構圖，而是提高了公司處理重大決策的能力。它們讓公司領導人有能力做出更好的決策。它們加速了決策制定的速度。它們也增加了“產量”，或者說是高效執行的決策的比重。

　　一個比較好的例子是位于蘇黎世的大型能源技術及自動化公司ABB。公司在2002年下半年幾近破產。導致這種局面的一個原因是：有關大型能源項目競標的主要決策過程包括與十幾個ABB內部部門的談判，其中每個部門都有各自的利潤目標和獎勵機制，于是整個過程變得拖沓，并常常導致不能給出有競爭力的競標條件。

　　新任首席執行官約根·多曼(Jürgen Dormann)分析了決策失誤之處，然后通過鞏固各部門功能、集中利潤損失問責制的方法斬斷了紛繁復雜的網絡。重組獲得了成功——ABB恢復了快速給出有競爭力的競標條件的能力——因為多曼的團隊知道，新架構的目的就是支持并順暢競標決策以及其他同等重要決策的過程。

　　為何決策如此關鍵?仔細想一想你就會明白，企業的業績其實就是它所能作出以及執行的決策的數量。如果新的組織架構不能帶來更好、更快的決策制定和執行過程，那它就沒有多大意義。

　　事實上，如果領導人不能想透什么才是對企業來說至關重要的決策、誰應為這些決策負責，以及新的架構將如何幫助人們更好地制定并執行這些決策的話，重新設計企業組織架構圖反而會降低生產力。例如，幾年前，因特網公司雅虎重組了三個部門——用戶部、廣告商和出版商部、技術部。但是重要決策過程遭到了阻礙，雅虎的管理層不得不設立新的職位和管理層崗位來協調這三個部門。產品研發速度減緩了，成本也提高了。

　　再來看看近期在艾倫·穆拉里(Alan Mulally)領導下的福特公司重組。穆拉里規劃出了一套簡單的架構系統，規定必須在福特公司價值鏈中的每一個階段中作出重要決策，以及高效執行這些決策的基礎設施。每周，他和他的團隊都追蹤在制定和執行決策方面的進展。他們剝離了部分非核心品牌，如阿斯頓·馬丁、捷豹、路虎和沃爾沃，減少了生產平臺的數量，并開始鞏固供應商和交易商的關系等等。

　　在整個過程中，他們決定重組整個公司，從原有的基于區域性業務單元的架構轉變成以功能和地域為基礎的全球性架構。這種全新的架構方式使得福特的領導團隊能夠更好、更快地作出重要決策——例如，設立在舊有架構下很難實現的全球汽車平臺。當然，福特目前仍面臨挑戰，但是到目前為止，穆拉里的改革已經幫助福特經受住了正在襲擊全球汽車行業的颶風，并使公司產生了優于其美國競爭對手的業績。

　　動蕩的全球經濟意味著更多公司將在接下來的幾個月中爭先恐后地進行重組。要關注重組的結果。那些成功將關鍵性決策作為重組重心的公司很可能比那些僅僅是再次重排組織架構圖的公司要成功得多。