七匹狼：狼的進化精神

　　周少雄的改革從零售開始

　　七匹狼轉型過程中的挑戰與困惑，對一批從大流通、大批發起家的晉江服裝企業來說，有代表意義

　　“這兩年最讓我有挫敗感的事兒?”七匹狼實業股份有限公司董事長周少雄苦笑，“那就是我最怕看自己的店，很多都不是我想要的樣子。”

　　這兩年，周少雄就像一個找不到好工具的畫家，滿腦子層出不窮的新鮮圖畫，總是沒法令他滿意地呈現出來。著急的時候，他會跟下屬嚷嚷：“你們腦子里要有想法，不能光我有你們沒有!”周少雄承認自己有時也會激進，“這幾年我印象最深的一句忠告是：不要急于求成，并不是想到就能馬上做到。”

　　從2007年起，周少雄便惱于七匹狼陷入“中年危機”。品牌日漸老化、附加值低、競爭品牌層出不窮，國外名牌更以高溢價能力攫取巨額利潤，將中國中低端品牌一個個趕出大商場。同時，七匹狼依靠代理商和加盟商賣貨的日子也不再輕松，對市場缺乏了解，直接導致做品牌時失去了感覺。再不改變，用不了幾年，七匹狼就會變成“爺爺級”的服裝，進入“古董品牌俱樂部”。

　　周少雄無法忍受七匹狼的頹勢，他決定反擊。他推算，POLO、GAP等國外男裝品牌已做到近200億，而中國好的男裝企業不過20億、30億，空間很大。而且，時尚類、品質類將成為中國男裝的新增長點。

　　“這不是改良，簡直是革命。”七匹狼員工這樣形容。這個企業不在時尚前沿的廣東、上海或北京，它在晉江，一個福建的中型城市，靠做了一批在二三線城市受歡迎的品牌而被人知曉。這里的企業大多野心十足，但對品牌升級的理解不夠，它們擅長的營銷模式是請代言人，做夸張的廣告。比如那句令人印象深刻的廣告語：“首次入選盧浮宮的品牌——勁霸男裝。”

　　周少雄的顛覆，從打破三個天花板開始。

　　“第一要打破的，就是企業家自身的天花板。”周少雄先拿自己開刀。周很清楚自己的短板。在制定轉型戰略時，他從其它企業、顧問公司及書本上汲取養分，缺什么補什么。晉江企業家大多文化基礎薄弱，對文化理解不夠深入，由于長期粗放管理，對現代企業制度也不熟悉。他去讀EMBA。“思想的撞擊給我很多感性的啟發。可惜我學習基礎不好，電腦、英語也不熟，不像青島啤酒的金志國，能現學現用。”他對《中國企業家》自嘲。

　　通過摸索，周少雄終于有了初步戰略——七匹狼要轉型為零售管理模式，一方面將七匹狼品牌的形象進一步提升，提高品牌溢價能力，另一方面擴大店鋪數量，增加銷售量。同時，不斷提高自營店比例，改良加盟店，通過標準化的終端管理傳遞七匹狼的品牌理念和形象。

　　戰略之后，周少雄試圖打破第二個天花板——制度和體系。一個重義氣的晉江男人，在變革時做的第一件事，就是將中高層管理人員“大換血”。對此周少雄坦言“很無奈”。“我也沒辦法，他們的思維或者能力已經跟不上七匹狼的發展。比如以前我們做批發比較簡單，管理好十幾個地區總代理就行了。現在需要的是做零售、做品牌的人才。”結果，包括品牌、行銷在內幾乎所有的總監，都被換掉。其中不乏跟隨周少雄多年的舊部。而他對新總監的要求是有國際化視野，其中不乏ZARA、戴爾等國際公司的人才。

　　接下來，變化超過了員工們的想象。周聘請多家顧問公司，從各個角度幫助重設業務部門。綜合各方建議，他開始下刀組織結構。按七匹狼內部人的話說，幾乎所有部門都在變。

　　2009年，七匹狼有了歷史上第一個“戰略部”，這在管理粗放的過去，會被譏笑為“很虛”。但此時，周少雄不再希望靠拍腦袋做決定，他需要“智囊團”，需要更理性更詳實的數據和分析，降低決策風險。

　　很快，七匹狼又新增了商品計劃部，同時設置渠道總監，對渠道進行分類管理。以前，七匹狼負責銷售的部門叫拓展部，任務就是開店。改革之后，七匹狼重新對渠道進行分類，根據不同渠道設計不同的招商方案。

　　在總部之外，七匹狼又設置了區域分公司，賦予分公司總經理較大權力，實行分區域管理。除了組織結構，七匹狼在績效管理、薪酬體系、信息系統、財務報銷體系等各方面都進行調整，核心目標就是建立規范的現代企業制度。

　　不過，周少雄畢竟是摸著石頭過河。很多問題，難度經常超出他的想象。大變革的背后，是矛盾的集中爆發。

　　例如，不少部門不習慣戰略部，以前，各部門自己做規劃、做預算、進行考核，然后等待領導批示即可。如今，一切必須由戰略部主導，根據市場情況做出方案，再下達給各業務部門。這讓很多人感到“不爽”，溝通起來也不和諧。

　　更重要的是，戰略部自身也存在問題——戰略部的信息主要來自市場，可七匹狼壓根沒有市場部。沒辦法，周少雄又得設立品牌中心，試圖以此了解市場。不過這也遇到問題。他發現，品牌中心主要關注品牌建設，而非市場。于是，他又醞釀成立獨立的市場部，并讓市場部牽頭做品牌升級。

　　“就這樣，部門越來越多。”周少雄苦笑，又認真地說，“我不可能一下子想得很清楚，總得邊做邊調整。”{page_break}

　　而且，部門協同合作也讓周少雄頭疼。“最大的問題是形成信息孤島，各部門溝通不暢。”由于管理架構不完善，人員又大多剛剛到位，人與人、部門與部門之間容易有摩擦。對此，周少雄常向下屬們強調，要多正面溝通，不要揣測別人的想法。如果總猜測對方是否對自己有意見，那么從平時的語氣態度就會表露出來，反而增加矛盾。同時，他也鼓勵大家組織各種聚會、旅游活動，增進了解。

　　此外，分公司制度對于七匹狼多年完善的代理加盟體系，也是一次劇烈的沖擊。這讓老資格的經銷商們很不樂意。在他們看來，簡直是“外行管內行”，沖突頻繁。一開始，分公司簡直形同虛設，根本指揮不動經銷商。

　　周少雄也很苦惱，零售人才缺乏，現有員工很難短時間內成為專業性人才，甚至連給員工做培訓的人，都很難找。“首先不知道培訓什么，連內容都不清楚。”

　　時間在解決一些問題，周堅持要求提高分公司員工的專業性，用系統化的流程和專業的業務能力讓經銷商服氣。“這幾年溝通下來，已經好多了，沖突在慢慢緩解。”一位七匹狼的加盟商對記者說。

　　在周少雄努力打破制度天花板的同時，另一個無形的天花板也擺在了眼前——文化。在企業“大動蕩”時，通常也是新老文化交替的關鍵時期。如果老文化被破壞之時，沒有建立起更符合企業要求的新文化，很可能變成一盤散沙。

　　七匹狼的文化也到了這樣的節骨眼。每個新人都帶來不同的文化，怎么融合?職業經理人和家族勢力如何平衡?成立那么多部門，互相之間如何協作?剛剛43歲的周少雄，面臨著對駕馭復雜關系能力的大考驗。

　　有人說，七匹狼這幾年一直走馬燈式地換人。有人甚至剛上任不久就被撤下。其中原因，不排除在文化上難以融合。周少雄對此也并不避諱，“我會判斷在某個階段，是不是穩定性更重要。如果那樣，我更愿意用信任而有默契的人，以保障有序經營。當然，有一些人也是因為找的不合適只好又換。”

　　當然，他也在考慮如何留住人才。比如物質激勵，給百萬高薪、配好車。2010年3月，七匹狼公布股權激勵方案，激勵對象人數為22人。授予的股票期權所涉及目標的股票總數為370萬股，占總股本的1.31%，其中預留30萬股給預留激勵對象，占此次期權計劃總數的8.11%，行權價格定為24.83元。但在他看來，最關鍵的還是要統一價值觀，統一企業文化。“只要大家價值觀一致，矛盾就容易解決。”

　　“內部調整好了，我們才大規模向外推。”在周少雄布好局后，開始全力以赴拓渠道、拉品牌。

　　為增強對終端的控制力，七匹狼大力拓展自營店，目前數量已占到20%，2011年預計超過30%。同時，加快對加盟店的改造。“我要求再過兩年，所有店面統一標準。”他說。

　　在提升品牌形象方面，七匹狼也頻頻出招。2010年10月，由孫紅雷、胡東、張涵予、陸川等五位當紅男星齊集的七匹狼新廣告讓不少人眼前一亮。這正說明了七匹狼卯足勁試圖塑造一線中高端品牌的形象。它選擇沿襲之前的品牌訴求，以“男人不只一面”，詮釋男人的生活方式和精神世界。同時，還邀請這五位型男加入新打造的“名士堂”，希望通過“名士堂”平臺，形成一個各行各業有知名度的精英男人的圈子。此外，七匹狼還贊助帆船賽、高爾夫等精英貴族運動。

　　業內對于七匹狼轉型的評價各有說法。廣東省時尚產業經濟研究院院長李凱洛就認為，七匹狼在設計研發、經銷商利益捆綁等方面，做得還不夠。導致了產品風格不突出，加盟店與自營店沖突多等問題。

　　周少雄的長征路才剛剛起步，天花板還未完全打破，新問題層出不窮。他滿腦子的問號——怎么才能找到合適的人?他總結失敗的項目大多因為沒找對人。怎么才能把品牌和終端銷售聯系起來，而不至于讓斥資上億的品牌推廣成為過眼云煙?到現在為止，很多事情仍要周親力親為。

　　“慢慢熬吧。”周少雄嘆了口氣。