渠道商“綁架”服裝生產企業

　　正在尋求業務轉型的雅戈爾(600177)集團股份有限公司(以下簡稱“雅戈爾”)最近動作頻頻。

　　雅戈爾近日發布公告稱，雅戈爾與嵊州盛泰色織科技有限公司(以下簡稱“盛泰色織”)簽訂《股權轉讓協議》，將全資子公司新馬服裝集團(香港)有限公司(以下簡稱“新馬服裝”)的全部股權轉讓給盛泰色織。

　　7月1日，雅戈爾在給《中國企業報》記者的回復中稱，雅戈爾正從一家生產營銷型企業向品牌型企業轉型，公司在考慮更高層次的產業升級，要從技術密集型向藝術創意型企業轉身，把雅戈爾從服裝工廠打造為“創意創造的文化藝術世界”。

　　同時，雅戈爾表示，在公司運營中，比較重視國內營銷網絡的建設，未來在營銷網絡建設方面將延續目前的發展格局：大中商場內的店中店占40%，自營專賣店占40%，團購和特許各占10%。

　　雅戈爾還表示，在有些不夠發達地區的商場，雅戈爾將適當提高自營專賣店的比例。

　　一位不愿透露姓名的業內人士告訴記者，就像“房地產綁架了銀行業”，江浙、河南等省市的省級代理商目前具備了相當大的實力，開始與服裝生產企業“平起平坐”，對生產企業“指手畫腳”，服裝生產企業出現被“架空”的風險。

　　渠道商“架空”生產企業

　　中國服裝協會副會長蔣衡杰認為，做強做大后的品牌代理商，在市場上擴大了占有率，自身具備了相應實力，反過來會要求服裝生產企業降低進貨價格，擠占服裝企業的利潤空間。

　　當前，國內服裝業處于從制造到創造的轉型時期，品牌服裝競爭國際化、輕資產運營模式正在崛起等。然而，坊間對服裝企業的輕資產運營模式和向品牌運行商轉型頗有微詞。

　　上述不愿透露姓名的人士告訴記者，當前向品牌運營商轉型的不應該是服裝生產企業，而應該是品牌代理商，生產服裝企業應該轉變為供應商，這樣“服裝生產企業負責生產，代理商負責銷售，各司其職”。

　　據他介紹，當前代理商早期原始資本積累已經完成，在市場化的過程中，代理商梯隊規模逐漸擴大，并形成了相當大的規模。

　　“他們不僅‘成群結隊’跟生產企業談判，同時擁有自己的設計師，針對市場銷售良好的款式服裝進行修改，以達到高利潤。”他告訴記者。

　　隨著生產企業的品牌逐漸被市場和消費者認可，服裝企業對代理商、加盟商的掌控日漸式微，而代理商的要求越來越多，服裝企業在給代理商相應返點后，利潤越來越薄。

　　中國服裝協會常務副會長蔣衡杰認為，做強做大后的代理商，在市場上擴大了占有率，自身具備了相應實力，反過來會要求服裝品牌企業降低進貨價格，擠占品牌商的利潤空間。

　　“危害是有的，目前代理商有一個發展趨勢，一些有實力的代理商，同時代理多個品牌，他們不把‘雞蛋放一個籃子里面’，通過代理多個品牌來要挾、抗衡廠家，要求給予他們更大的優惠政策等等。”和眾營銷策劃首席營銷策劃顧問何俊鋒在接受《中國企業報》記者采訪時表示。

　　正因如此，一些品牌生產企業紛紛投資或是將現有的代理、加盟渠道收歸自有，以提高對品牌渠道的掌握能力。

　　服裝企業“被動轉型”{page_break}

　　一項對虎門200余家服裝企業的調查顯示，95%以上的成長型服裝企業已經意識到，目前市場不能再用之前的營銷模式，但大部分對創新營銷沒有清晰的認識。

　　歷時近6個月，和眾營銷策劃機構剛剛完成對南派服裝重鎮虎門200余家服裝企業的走訪調研。

　　調研數據顯示，80%以上的成長型服裝企業已經意識到了品牌在未來競爭中的重要性，95%以上的成長型服裝企業已經認識到現在的市場不能再用之前的營銷模式，但大部分企業對于創新營銷沒有清晰的認識。

　　由于歷史發展的原因，我國服裝企業絕大多數是采用代理模式經營。

　　何俊鋒說：“此前，虎門、東莞甚至是整個珠三角地區的服裝產業都是以生產型為主，不在乎代理商環節銷售，因為有一個外銷訂單合同就可以吃喝不愁。此時，產品供不應求，代理商根本沒有話語權。”

　　“隨著市場化發展，服裝產品越來越同質化，市場不缺產品。而代理商渠道越來越有話語權，服裝企業不得不與他們展開合作。”何俊鋒說。

　　何俊鋒告訴記者，代理商渠道分食了服裝很大一部分利潤，“不聽話，不容易控制，許多廠家給終端店面的優惠，被渠道商直接消化掉了，服裝企業無法控制市場”。

　　目前，我國服裝品牌數量遠遠大于代理商的數量，代理商常常擁有4–5個品牌的資源，代理商的誠信與忠誠度一直牽動著服裝企業的神經。

　　何俊鋒告訴記者，在虎門，年銷售額5000萬元到1億元的企業，除了產品優勢以外，代理商渠道相對趨于穩定，但這些渠道商，特別是省級代理商都同時代理著三個甚至五個以上的品牌，他們對廠家的要求也越來越多，除了產品質量、款式，還要求為其提供諸多配套服務。

　　在此背景下，以雅戈爾為代表的服裝企業開始謀求轉型。

　　但是，業界對紡織服裝產業轉型也有不同聲音。

　　山東舒朗服裝服飾股份有限公司(以下簡稱“舒朗服裝”)董事長吳健民告訴記者，當前國內服裝企業的轉型都是“被動轉型”，未來成功與否還存在很大的不確定因素，企業應該慎重考慮。

　　“讓服裝生產企業省去中間環節，去做創意和品牌營銷，企業恐怕需要很大的勇氣。”吳健民告訴記者，服裝企業單純做營銷，采取輕資產模式運行等等，大部分都是在國家宏觀調控下的被動轉型，而不是純市場化的企業行為。

　　縮短代理鏈提高利潤

　　服裝企業和代理商不應只是“生意關系”，一些優秀企業已經和代理商融為一體，例如，服裝企業采取股份制、品牌文化融合等措施，把代理商融合到企業的管理體系之中。

　　直接開設直營店，通過縮短代理鏈、減少代理層次，減少中間環節，被服裝生產企業視為增加利潤的關鍵。

　　“此前將衣服交給代理商賣，我們單件衣服的利潤很微薄，只有幾十元，而通過直營的方式，同一件衣服，利潤相差最大能達到驚人的10倍。”某品牌服裝企業人士表示。{page_break}

　　除了自建自營店面外，服裝企業還可以分割股權或者品牌托管的方式來提高利潤。根據業內人士粗略統計，托管經營每年能為品牌商節省20余萬元的開支。

　　吳健民就是這一方式的擁躉者之一：舒朗服裝的店面約90%采取直營模式。

　　吳健民告訴記者，理順產業鏈并不是再造新的產業鏈，而是與時俱進適時調整，舒朗服裝一直考慮如何能使代理商忠實于企業，同時又能將企業的品牌建設貫穿到代理商的日常行為中去，將雙方的利益充分地結合起來。

　　值得注意的是，近年來，隨著輕資產模式以及網絡的盛行，為了縮短代理商環節，國內紡織服裝企業頻頻“觸網”。

　　雅戈爾董事長李如成表示，多年來雅戈爾在國內外打造實體渠道方面進行了一定的投入，坊間也一直將雅戈爾同PPG類比。

　　“但這是不合適的，產品不一樣，渠道也會不同。”李如成說，“我們現在也在與一些網絡在談合作，但能否做大我心里還沒底。”

　　除了大的品牌服裝企業外，諸多中小品牌在代理商環節所做收效甚微。

　　何俊鋒指出，虎門的服裝企業曾在代理商環節做過很多的嘗試，甚至有的花費幾十萬元，投入做終端形象識別系統;也有花費上百萬元做直營店;更有花費數百萬元投入廣告和明星推廣，但大部分投入都沒有對營銷業績起到立竿見影之功效。

　　何俊鋒認為，服裝企業應以銷售額為標準，不同級別的企業，需要做好各個階段的渠道建設等工作，不要太急于追求所謂的“品牌效應”。

　　“服裝企業和代理商不應只是‘生意關系’，一些優秀企業已經和代理商融為一體，例如，服裝企業采取股份制、品牌文化融合等措施，把代理商融合到企業的管理體系中。”何俊鋒告訴記者。