凡客被曝遭遇信任危機 “雜貨鋪銷售”利弊盡顯

　　赴美凡客副總裁、“凡客體”炮制者吳聲即宣布因個人原因離職。

　　質疑一：銷售產品不具規模性 庫存積壓嚴重

　　@Vancl的那點事：

　　“從2010年開始，自信膨脹的凡客瘋狂擴張產品線，男裝、女裝、家居、配飾……甚至已經有凡客牌電飯煲和電烤箱，儼然已經成為一個沃爾瑪似的百貨商場，所不同的是，這個百貨商場里面的所有產品，都是同一個牌子的——凡客牌。 凡客網站上賣的好，能形成大規模銷量的，也只有29元T恤、59元帆布鞋等少數不賺錢的產品。其他女裝、家居、百貨類產品，并沒有形成規模，庫存非常嚴重。”

　　“有接近凡客庫房的人透露，其北京、上海、廣州、成都等地的幾大倉庫，貨物堆積非常嚴重，僅北京庫房，去年的庫存就達好幾億，全部加起來，凡客的死庫存——是的，不單單是庫存——至少十幾億。”

　　質疑二： 明星代言 銷售額不夠維持營銷成本

　　@Vancl的那點事：

　　“根據凡客公開透露的數據，其銷售額為，2008年1億，2009年5億，2010年20億，2011年，陳年預計100億，但據凡客內部人士透露，截止2011年11月底，凡客的銷售額離100億還很遙遠，以70億元計算。”

　　“當然，這只是其對外的‘公關’數據，據接觸過凡客財務報表的人士透露，真實數據縮水很嚴重，至少縮水30%。”

　　“與此同時，凡客的營銷成本只增不減。據統計，凡客每個月的網絡廣告投放，都以億計算，一年網絡廣告保守估計得15億元。其近幾年韓寒、王珞丹、黃曉明、李宇春四大代言人，代言費及戶外路牌廣告投放，以及今年短暫的電視廣告投放，累計也已超過10億元，2011年投放至少4億。另外，還有30%的物流成本，每年好幾億。”

　　“以凡客曾經對媒體公開的30%—40%的毛利計算，70億的銷售額，服裝成本至少50億元。以凡客2011年70億元的銷售額來計算一下，看收支情況如何。銷售額70億—網絡廣告15億—代言人投入4億—物流2.1億—服裝成本50億=—1.1億。不要以為這就能說明，凡客營銷至少是持平的。非也，這只能說明，凡客投入1元營銷成本才換回來1元的銷售額。”

　　質疑三：拖欠款項 四年累計虧空可能超20億

　　@Vancl的那點事：

　　“凡客四年來，銷售額僅夠勉強維持營銷成本。剩下的人員工資成本，凡客自建物流的庫房成本，以及辦公場地、網站服務器等等，就得另外想招。由于凡客四年，基本都以低價贏取用戶規模，每年虧空都是大數目，所以盡管有六輪4.2億美元的融資，但四年累計虧空可能超過20億元。”

　　“如今，十幾億元的庫存和數億元的供應商貨款，是擺在陳年面前的兩大難題。本指望上市圈錢，能暫緩一陣。但眼下上市擱淺，凡客的前景不妙。今年6月的2.3億美金融資，相信凡客也已經花去大半人員工資成本，凡客自建物流的庫房成本，以及辦公場地、網站服務器等。而眼下全球投資環境很差，要想再獲得G輪融資，難度比上市小不了多少。凡客能撐多久，估計陳年也很頭疼。”{page_break}

　　本計劃在11月向美國證券交易委員會提交上市申請文件的凡客，目前多種跡象顯示，原定IPO計劃被推遲。

　　“我干了11年電商，這樣的問題對于我做了這么多年的人來說，就是羞辱，我過去11年都是白干了?我不能評價別人的工作，我可以評價自己的工作，還有什么比為客戶創造價值更可貴的事情呢?”12月15日，身處風口浪尖的凡客誠品創始人陳年(微博)出現在某電子商務論壇上，公開就前一段時間凡客遭遇的質疑進行回應。

　　凡客原本擬定在11月向美國證券交易委員會(SEC)提交上市申請文件，但種種跡象表明，這個進程已經被推遲。即使計劃沒有出現變化，這也比陳年原來計劃的上市日期早得多。在2010年底的某次論壇上，陳年放出了凡客的規劃圖：2011年銷售額達到100億元;2012年沖擊300億元銷售額，然后在2012年下半年或2013年準備上市。

　　在凡客遭受質疑最尖銳時，有投資圈內傳出消息，凡客2010年的實際銷售額為17億元，2011年的銷售額則為35億元左右，與100億元的目標相距甚遠。

　　該消息源據稱得到了凡客的IPO文件，文件顯示，凡客在2011年前三季度的虧損額為7億元人民幣，銷售費用占營收的52%，其中僅市場費用一項即占28%的比例，其他倉儲、配送和客服則占有剩下的24%支出。以此計算，凡客在2011年僅市場費用一項即支出10億元以上。

　　“雜貨鋪式銷售”拖累凡客

　　為了完成銷售目標，凡客猛烈拓展品類，被稱為雜貨鋪式銷售。但是，陳年稱：“要說今年凡客遇到的困難或是挑戰，就是過于猛烈地拓展品類，會有一些錯誤。”

　　沉重的銷售目標之下凡客擴大了產品線，一切能增加營收的商品似乎都被納入了網上柜臺中。陳年有一次去倉庫視察，發現凡客居然開始賣拖把，超長的拖把無法與其他商品一起上架，只好集中堆在一個角落。“這叫配送員怎么送啊?”陳年事后反思：“要說今年凡客遇到的困難或是挑戰，就是過于猛烈地拓展品類，會有一些錯誤。比如電飯鍋、面板、菜刀等。”

　　上海電子商務業內人士齊亞軍表示，“凡客不應太快速擴充，在主力品類還未完全站穩之時，就打其他品類未免會扯到蛋，精品成地攤，天天都是大清倉的感覺，顧客買了也未必敢說是凡客的。凡客應該砍掉服裝品類以外的其他品類。”

　　正望咨詢創始人呂伯望則建議，凡客還是應該在提升品牌上下工夫。線下服裝市場發展20年，仍然在繼續誕生新的品牌。

　　電子商務觀察家、國藥控股電子商務項目經理魯振旺亦表示，陳年的確把品牌渠道化了，以為可以用經營渠道的方式獲得品牌的高毛利，結果是：品牌不值錢、用戶不忠誠、天天搞促銷、月轉率終于成了年轉率，這也正是凡客之痛的根源。凡客模式必須轉變，大雜貨鋪的方式不可持續，應實現向精品店的轉型。

　　創業元老相繼離職 逼走多位高層

　　凡客高層今年以來相繼離職。凡客內部推行“老人做新事，新人做舊事”原則，被猜測為高層出走原因之一。也有觀察者質疑，陳年是在搞“高層清洗”。

　　今年以來，凡客的高層人員變動頻繁，總裁助理許曉輝(微博)辭職創辦性質相近的網站初刻網，副總裁張小軍、主管財務的副總裁李剛均在今年離職，“凡客體”代言人副總裁吳聲更是在上市未果后突然離職。陳年在凡客內部推行的“老人做新事，新人做舊事”原則，被猜測為上述人士離開的原因之一。也有觀察者質疑，陳年是在搞“高層清洗”。

　　12月上旬，面對媒體陳年對這個問題作出了正式回應。他舉例稱，現任如風達總經理李紅義曾經是凡客的倉庫負責人，由于上海庫房被盜，陳年追究責任，最終將李紅義調離，轉去做新業務如風達，當時李紅義臉都白了。陳年回憶說，調崗交談只進行了2分鐘。

　　李紅義去做如風達時啟動資金僅僅10萬元，三個月后甚至要自掏腰包給員工發工資。但三年過去后，如風達卻成長為物流行業的標桿企業，無論是物流質量還是售后，都確立了自己的標準。

　　陳年透露，凡客公司管理干部的文化是一旦出了問題就會進行調崗，讓新人對舊業務進行調整，而被調崗人需要在新崗位證明自己。在這種管理思路下，誕生了李紅義等一批管理者，同時也有一些人選擇離開。

　　低價傾銷導致品牌貶值

　　外界質疑凡客低價傾銷導致品牌貶值，凡客自己的算盤是：比如29元錢的T-shirt，大概每件虧8元錢，8元錢獲取一個用戶長遠來看是合算的。

　　擴張過猛、銷售額未達預期、上市遇阻，凡客是否會成為另一個PPG?一位凡客的投資人表示，這兩家公司完全不同：PPG從本質上講是一個電話營銷公司，而凡客是一家互聯網公司。

　　該投資人表示，凡客內部的問題，陳年也有所察覺，比如有的員工為了私利，“在供應商這個環節玩手段”。而這也造成凡客內部的貨品品種和質量控制上出現問題。

　　不過該人士對凡客前景樂觀，理由在于，凡客已經完成了對產業鏈的初步控制。將來凡客還有一個“X”部門，可以讓合作伙伴為凡客設計并提供產品。在這方面，比同處B2C領域的京東(微博)和正在痛苦轉型的淘寶要強得多。而在資金鏈方面，盡管凡客上市遇阻、營銷費用居高不下，但由于五月份獲得了2.3億美元的融資，因此手里仍然有數億人民幣的現金。

　　對于引發外界質疑的低價傾銷導致品牌貶值，凡客也有自己的算盤：比如29元錢的T-shirt，這個產品算上倉儲、物流等方面的費用，大概每件要虧8元錢。但從用戶獲取成本來看，8元錢獲取一個用戶還算比較合算，當年淘寶獲取一個用戶的成本是25元。在獲取用戶后，凡客的每用戶消費額(即客單價)約為100多元，長遠來看是合算的。這也是現在電子商務一直說的“花錢圈地”的真實含義。

　　“滾雪球”模式需拐彎

　　網站上線-廣告營銷、擴張招人、拼命燒錢-交易規模攀升-吸引投資人投資-繼續燒錢-規模進一步擴大-吸引更多投資……這種“滾雪球”模式幾乎是當下所有中國電商企業發展歷程的縮影。

　　創業者用來吸引風投的項目很多本身就是理想化模式，難以形成成熟的商業，在電商領域內尤其如此。當電商發展不及預期，白白消耗投資人的時間和金錢時，投資人幾經起伏，漸漸冷靜，發現電子商務帶來的投資回報率逐漸降低，同時這些電商的并購和IPO表現也并不理想，包括當當(微博)和麥考林的上市表現，并不能讓投資人滿意。今年凡客和拉手網(微博)這種一流的標桿性企業，上市也遇到了重重阻力，這會讓風投愈來愈謹慎地對待電商企業。

　　最終，電商們錢越燒越少，盈利模式卻仍未探索明晰，以至于倒閉關門者不在少數。“倒閉的公司有一個共同的特點，就是他們的營銷成本超過銷售額。例如，花了2000萬元做廣告，只銷售了1000萬元。”京東商城CEO劉強東(微博)指出。

　　“這個行業普遍存在的問題是，投入營銷端的資源比投入改進用戶體驗的資源要多得多。”易觀國際(微博)電子商務分析師陳壽送說，大部分電商把錢花在了打廣告、拼價格這些競爭手段上，而真正讓用戶切身感受的物流、購物體驗卻沒有實質性改變。

　　陳壽送認為，目前中國電商的模式幾乎都是“資本驅動型”，這一增長模式并不健康，不管未來資本市場是否好轉，這種模式都需要徹底的改變。由資本驅動型轉為注重商業效率的模式，電商收入不是來自投資人，而是來自用戶，來自于它對外提供了多少價值、對內如何控制成本。{page_break}

　　1 凡客副總裁、如風達創始人李紅義

　　一日送達“符合國情”

　　李紅義是凡客創始人之一，曾在卓越和紅孩子負責物流工作，凡客初創時負責倉庫工作，現為凡客旗下快遞公司如風達總經理。

　　今年送貨員增加過半

　　問：如風達現在一共有多少員工?承接的來自凡客的物流任務占凡客總任務的多少?

　　李紅義：現在如風達員工總數3000人左右，為凡客承擔的物流任務是53%左右，這個占比起伏不定，看市場情況，也看合作的物流公司的運作情況。在這3000人中，有80%是送貨員，他們每天要完成送達幾十單的任務。今年以來，我們送貨員的人數已經增加了一半以上。

　　問：凡客現在推出了一日內送達服務，在一些地區，早上11點下單晚上前收到貨;晚上11點下單第二天上午收到貨。但是有些人士認為，國外的服裝電商一般也就是三天內送貨，當日達服務必要性不大，而且提高了很多物流成本。你認可這個觀點嗎?

　　李紅義：我也經常了解國外的一些物流，國外物流跟國內不一樣。我的一個朋友說，如風達的很多服務，在國外全是過度服務。國外沒有要求這么嚴格的，但是國情不一樣。如風達的服務快、好，我們可以靠這個來提高品牌認可度。網購在中國是正在試驗中不斷成長的一種業態，這種服務符合現在的國情。我訂本書可能哪天送都行，但是我訂一件衣服可能就希望快點送到。

　　通過售后讓客戶了解電商

　　問：前不久樂淘創始人發表演講說“電子商務是個騙局”，他舉例說，有些用戶把磚頭放在鞋盒子里當退貨退回來，“每年樂淘接到的這樣的退貨都夠砌一堵墻”。你是否遇到過這樣的客戶?

　　李紅義：有些東西不能說沒有，當然可能我們也沒有那么夸張。客戶態度不好的時候是有，也有些客戶會鉆公司規定的空子，尤其是退貨方面的空子。我們在推出很多新服務時也會推演，這個會不會被鉆空子?但真正推起來也就發現，客戶大部分都挺好。因為凡客是30天退貨，所以有些客戶也是好奇，想測試一下。很多客戶對電商不了解，我們通過這種售后讓他們了解了這個行業，也就可能轉化為實際用戶。

　　曾經有上海的一個客戶，一直訂鞋，每天一單，每單里幾雙鞋，訂到了就退貨。后來他一訂貨我們就嘀咕，你說給他送還是不送呢?但是后來有一天他突然就買了幾百雙鞋。

　　如風達還不適合剝離

　　問：有人認為如風達的增長速度已經超過了凡客，其實可以作為優質資產進行剝離。是否有這個打算和建議?

　　李紅義：在凡客發展的這幾年還不適合剝離。如風達的很多服務產品，比如上門試穿、退款、微笑服務，這些都是凡客這個品牌下一系列的產品。我們試行一段時間后，如果可行，會在全國合作的物流企業中推廣。這個帶動也會為凡客的客戶體驗提高作出貢獻。如風達的服務價值在這方面作出的貢獻，與現金上的節省相比是同樣重要的。

　　吳聲：資金鏈緊繃言過其實

　　凡客原副總裁、現任京東商城高級副總裁的吳聲，如此評價老東家凡客誠品IPO推遲的原因。“其實沒有外界想的那么復雜，就是資本市場的原因。”據他介紹，凡客自身還是按部就班準備上市，只是因為宏觀資本市場出現了問題，上市時間有了順延。

　　吳聲透露，外界關于凡客資金鏈緊繃的傳言有些風聲鶴唳，其實“凡客的整個狀態還是不錯，雖然今年整個交易規模和預期有些差距，但這是因為原本定下的100億元交易額的目標偏高了，但不代表凡客就出了問題。”他說，企業狀態關鍵在于其運營是否健康，是否一步一個腳印。

　　易觀國際電子商務分析師陳壽送則有不同觀點。他認為凡客內部存在問題，增長乏力。例如：凡客的開放品牌平臺V+一開始被寄予厚望，后來表現卻很一般，經銷商對該平臺的評價也不高，銷售能力讓人失望。此外，從營銷端的創新能力來說，凡客的整體狀態出現下滑。

　　劉強東：“擠擠泡沫更健康”

　　對于電子商務的“冬天”，有人樂觀有人憂。京東商城CEO劉強東認為這是“行業發展的必然”，并且“這個過程對于行業是一件好事”。

　　劉強東的理論是，所有行業都會經歷這樣的發展歷程，即“短缺期-急速發展期-泡沫期-擠泡沫期-成熟期”。而中國的電子商務行業在經過前幾年急速發展后，泡沫已經相當巨大。無數資金涌入這個行業，導致電商引入風投時“漫天要價”。

　　“泡沫正從今年開始擠出來。”劉強東說，在資本市場對于電商行業從趨之若鶩變為噤若寒蟬之際，電子商務企業被逼著把時間精力放到內部運營管理上，而不是放在和投資人談判引資、廣告營銷上。經過這一輪優勝劣汰，存活下來的電商能夠讓這個行業走向更健康的未來。