中國快時(shí)尚滯后，不能與ZARA相比仍然受高庫存危機(jī)

　　2012年，服裝企業(yè)亟須解決的問題是什么?十人有九人會(huì)告訴你是高庫存。那如果再用這個(gè)問題去問國內(nèi)一些快時(shí)尚品牌企業(yè)，相信一定十人有十人回答是高庫存。的確，由于去年經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣，很多服裝企業(yè)都有高庫存的困擾，其中快時(shí)尚企業(yè)被其束縛的更加牢固。

　　近日以來，媒體頻繁報(bào)道休閑服飾品牌美特斯邦威飽受高庫存危機(jī)的新聞，2011年庫存占流動(dòng)資產(chǎn)近半數(shù)的存貨，已成為影響其持續(xù)經(jīng)營的主要原因。

　　擬于中小板上市的服裝企業(yè)海瀾之家(拓展選址信息)也因高存貨備受質(zhì)疑，根據(jù)其預(yù)披露的招股書，2011年末公司存貨達(dá)38.63億元，占總流動(dòng)資產(chǎn)高達(dá)56.82%。

　　電商類服裝企業(yè)同樣難逃此劫，創(chuàng)立于2007年的凡客誠品由于不斷引進(jìn)新品，營銷不到位，從而導(dǎo)致庫存增加。根據(jù)三星研究院統(tǒng)計(jì)，截止到2011年9月30日，凡客的總庫存高達(dá)14.45億元。

　　看來，國內(nèi)快時(shí)尚服裝企業(yè)在快時(shí)尚的路上走的并不順利。

　　而被很多人看作是“快時(shí)尚”的始作俑者的ZARA，卻仍然在用實(shí)際情況美好的詮釋著“快時(shí)尚”。

　　其實(shí)，任何一個(gè)ZARA模仿者都知道，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存是快時(shí)尚模式盈利的基礎(chǔ)。ZARA所創(chuàng)造的“快時(shí)尚”模式，雖然是中國服裝企業(yè)近幾年最熱衷效法的目標(biāo)，但多家國內(nèi)服裝企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己正為“快”所累，因“快”而變慢。

　　美特斯邦威，曾被視為中國最接近ZARA的快時(shí)尚企業(yè)。為了了解ZARA的運(yùn)作模式，創(chuàng)始人周成建還專門把一些訂單交給ZARA在中國的代工廠，并自己到這些工廠詳細(xì)了解整個(gè)運(yùn)營過程。可是庫存還是成為了美邦最大“包袱”，對于時(shí)尚業(yè)而言，庫存意味著虧損。因?yàn)樵诜b行業(yè)里，這些衣服在倉庫里每滯留一天都意味著貶值。中金公司2月29日發(fā)布研報(bào)稱，美邦服飾存貨周轉(zhuǎn)率逐季度改善，但是存貨絕對金額仍然較高，2012年仍面臨清庫存壓力。

　　另一個(gè)公開學(xué)習(xí)ZARA的電商企業(yè)凡客誠品一直在學(xué)習(xí)ZARA等國際知名快時(shí)尚品牌的買手模式，所謂買手模式，就是收集流行信息和對零售市場中消費(fèi)者需求的理解，以最快的反應(yīng)緊跟時(shí)尚。凡客將市場上的流行服飾和元素收集起來，加上設(shè)計(jì)師小小的改動(dòng)，然后快速將設(shè)計(jì)樣板拿到工廠去加工。“買手模式讓ZARA的模仿者們廣泛學(xué)習(xí)，但相關(guān)的供應(yīng)鏈時(shí)間管理和庫存管理卻很少有人學(xué)習(xí)。”長期研究中國服裝行業(yè)的正略鈞策管理咨詢高級顧問張大志表示。

　　那ZARA是否存也在庫存的困擾呢?

　　其實(shí)“快時(shí)尚”，主要包含三方面的含義，即上貨時(shí)間快、平價(jià)和緊跟時(shí)尚潮流。消費(fèi)者對時(shí)裝功能性需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于心理需求，時(shí)裝涉及滿足消費(fèi)者諸如審美體驗(yàn)、自我實(shí)現(xiàn)等心理訴求，而快是滿足這些訴求的基礎(chǔ)。

　　在時(shí)尚創(chuàng)新模式中，一般公司都參與全程或者從后半程加入。ZARA則剛好相反，他的產(chǎn)品設(shè)計(jì)在早期推出階段就開始實(shí)現(xiàn)小規(guī)模生產(chǎn)，繼而在接下來的早期主導(dǎo)階段實(shí)現(xiàn)快速生產(chǎn)、快速銷售和快速退出。

　　此模式業(yè)界都看得明白，但業(yè)內(nèi)專家表示真正做到則主要基于以下三個(gè)方面———快捷生產(chǎn)配送、貼近市場和高效商品企劃體系。

　　首先，ZARA的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)至進(jìn)入門店平均僅需14天時(shí)間。每天根據(jù)新訂單，把最時(shí)興的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體上的時(shí)間要求。超快速的生產(chǎn)配送流程讓款式更新更快、增加了新鮮感并吸引消費(fèi)者不斷重復(fù)光顧。

　　其次，ZARA總部掌握市場信息的渠道快速而透明。比如分布在全球的各個(gè)門店，他們能實(shí)時(shí)把銷售過程中顧客的意見和想法直接反饋給總部;還有設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，他們也把各地捕獲到的時(shí)尚潮流信息第一時(shí)間進(jìn)行反饋。如此貼近市場的機(jī)制無疑讓ZARA的服裝始終走在時(shí)尚前列。

　　第三是高效企劃體系,就是常說的買手模式。ZARA不完全自己設(shè)計(jì)和研發(fā)，更多是從其他時(shí)裝品牌發(fā)布會(huì)尋找靈感。而國內(nèi)服裝也都在模仿卻鮮有成功，原因則在于缺乏對商品的積累和相關(guān)框架。

　　總之，國內(nèi)服裝品牌當(dāng)下的庫存問題不可否認(rèn)有突發(fā)因素的影響，但是更深層次的原因則是結(jié)構(gòu)和模式上的，有效借鑒ZARA公司的“小批量、快周轉(zhuǎn)、緊追時(shí)尚”模式也許仍是解決方法之一。在新一輪產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型的大背景下，服裝行業(yè)仍將到不小的沖擊，相信能繼續(xù)生存的必然是“真正貼近客戶需求、引領(lǐng)時(shí)尚和以更短的時(shí)間提供產(chǎn)品”的企業(yè)。