體育用品業遭遇瓶頸 去庫存不能僅治標

　　過去兩年，“高庫存”一直是中國體育品牌揮之不去的噩夢。由“高庫存”引發的一系列危機也讓中國體育用品行業飽受其苦。

　　兩個多月前，五大國產運動品牌——安踏、李寧、匹克、特步、361度相繼公布2012年度業績報告。年報顯示，全行業集體凈利潤負增長：李寧巨額虧損近20億元;安踏也出現了上市5年來營業收入和凈利潤首次“雙降”、匹克和361度凈利潤降幅則雙雙超過三成……

　　5月底，國家體育總局、中國體育用品聯合會共同發布的《2012年中國體育用品產業發展白皮書》(以下簡稱“白皮書”)的統計數據也顯示，由運動服、運動鞋生產為主體構成的中國體育用品業已進入一個行業轉折期。就像“白皮書”分析的那樣，中國體育用品行業面臨大洗牌，變革已經成為這個行業發展的關鍵。

　　體育用品業遭遇瓶頸

　　從2011年開始，一場寒流席卷中國體育用品行業，十幾年都以兩位數的年增長率發展的國產運動服裝、鞋帽市場，出現了業績見頂跡象，發展放緩、停滯乃至倒退。在中國體育用品公司的2012年年報紛紛折戟的同時，被高庫存拖累的整個行業也陷入了低迷。

　　“白皮書”顯示，2012年國內體育用品上市企業的運動鞋、運動服銷售額，同比上年分別下降了29.69%和19.28%。曾經在國內銷售額一度超越阿迪達斯的李寧公司在這兩年中也“受傷”極重。

　　公司股價從2010年4月的32港元一直跌到目前的4.5港元左右，跌幅達八成。李寧公司的業績波動是中國體育用品行業的一個縮影。上世紀90年代后，隨著中國國民收入的增加，消費者對運動服裝、鞋類產品的需求大幅度提升，物美價廉的國產體育用品成為消費者的首選。旺盛的市場需求催生了數量眾多的國內體育用品企業，僅福建晉江一地，運動服裝、鞋類生產企業就多達數千家。

　　企業產品千篇一律，企業營銷手段多是仿照甚至“山寨”國外品牌。低門檻、粗放型的迅速崛起在為這些本土品牌帶來第一桶金的同時，也為日后的發展埋下了隱患。不論是產品還是商業模式，嚴重的同質化現象成為制約本土體育品牌發展的最大因素。“既然都能掙錢，那我為什么要把資金花在產品上?” 體育營銷專家張慶說。

　　一味快速擴張的惡果很快就在經濟放緩、世界經濟危機的大背景下被放大。“運動服行業分析顯示，2012年行業主要上市公司累計實現消費收入同比下降29.69%是本類別銷售收入連續第二年下降，行業主要上市公司銷售收入均呈下降趨勢。”在剛剛公布的“白皮書”中，數據顯得并不樂觀。

　　困境也讓這個行業的轉型變得迫切起來。在這個類似拐點的時期，“白皮書”勾勒出了中國體育用品行業目前的趨勢發展：體育用品行業整體規模進一步擴大，增速持續放緩;行業洗牌力度加大;制造業成本快速上漲，中國體育品牌核心競爭力面臨重塑;產業集群效應不斷增強，區域經濟帶動顯著。

　　“這是一個必然?？纯磭獾捏w育用品發展史，也有這樣一個階段。”國家體育總局體育器材裝備中心副主任、中國體育用品業聯合會副主席彭曉在接受記者采訪時認為，目前的困境恰恰也促使中國體育品牌加快轉型步伐。

　　去庫存不能僅治標

　　目前中國體育用品行業的困局恰恰源于人們對產品需求標準的不斷提升，體育用品市場的逐漸飽和以及生產成本的持續上漲。由此帶給中國體育用品行業的直接惡果就是“高庫存”。

　　《中國體育用品行業2012年度報告》顯示，當年國內六大著名品牌總庫存金額高達37.21億元人民幣。為了扭轉頹勢，過去兩年幾家上市中國體育用品企業都開始“去庫存化”。

　　一方面，體育品牌收縮戰線，紛紛大肆關店。其中李寧公司關店數量最多，由2011年的8255家減少到2012年的6434家，關閉1821家。匹克次之，其零售網點減少1323家。安踏的門店總數也減少了590家。關店潮來襲，一方面是經營費用上漲、投資回報不理想所致，另一方面則是由于大量的積壓庫存。

　　除了關店外，這些品牌也大面積推出特價和折扣。就折扣而言，李寧、安踏和特步的折扣甚至達到了3折。

　　以“斷臂求生”式的去庫存化也收到了一定的效果。據各大公司的財報數據看，李寧2011年年末存貨為11.3億元，截至2012年年末存貨數量為9.2億元。安踏2011年年末存貨為6.2億元，截至2012年12月31日上升至6.9億元;特步2011年年末存貨為6.7億元，截至2012年年末存貨變為5.8億元。其中，李寧的營業收入下滑22億元至67億元，安踏營收下滑13億至76億元，特步微增長為55.5億元。

　　在近日的體育用品業高峰論壇中，安踏總裁丁世忠也終于拋出了令人稍稍寬心的消息，“我們有一個好消息是，庫存處理得差不多了。”同樣，特步總裁丁水波也透露庫存處理得不錯，“按照當時的計劃，已經差不多了。”即便是李寧似乎也有這方面的好消息。因為傳言中，李寧在成都、武漢等地區的工廠店貨架基本空了。行業內也紛紛猜測，李寧龐大的去庫存也接近尾聲。

　　“幾個公司都加大了關店力度、特賣力度，同時通過網絡渠道消化庫存，還通過打包形式銷往中東及非洲等地區，目前來說庫存量消化尚算理想。”一位體育產品行業的分析師透露。不過他也認為完全依靠關店和折扣進行去庫存，必然帶來負面影響。“這些國內體育品牌的營業收入和利潤都在大幅縮水，訂貨量也在相應縮減。”

　　在張慶看來，這個行業的企業如果無法走出“頭痛醫頭腳痛醫腳”這樣“治標不治本”的發展方式，庫存問題依然會反復。業內人士也分析，“一旦渠道和轉型不理想，未來兩年，庫存問題都會如影隨形。”

　　在Wilson亞太區業務總監汪烈名看來中國體育用品企業的擴張沒有帶動中國體育產品市場成熟也導致了目前的尷尬。“一個成熟的市場以消費者和銷售渠道來考量。”在接受記者采訪時，汪烈名把中國與日韓市場進行對比，“比如購買網球產品或服裝，對于日韓的消費者來說，他們很清楚自己需要什么，想要什么。他們會做很多搜索，知道自己需要什么，知道去哪里買，所以說這是知識導向型的市場。比如在日本，就有很多專門的網站和店鋪適合初學者去購買球拍。但中國市場上無論是消費者還是體育品牌的市場渠道都不成熟。”

　　他給中國品牌的建議也很簡單，“以Wilson為例，當然希望增長網球的市場份額，但品牌也要掌握合理的擴張速度很重要，就是說不能過分擴張，否則會引起高庫存等一系列問題，與商業伙伴關系惡化等等。”

　　抱團取暖留住市場

　　隨著國內體育用品企業疲于“去庫存”，而耐克、阿迪達斯這樣的國外體育用品巨頭則開始下沉銷售渠道，爭奪二三線城市的市場。

　　“閉著眼睛都掙錢的時代結束了。”今年2月，安踏總裁丁世忠如此形容中國體育用品行業目前的尷尬。在他看來如今的困局中，中國體育品牌必須結束快速擴張之路，而需要“抱團取暖”，“一家做和國際品牌沒法競爭，我們抱團鎖住還是可以的。”

　　丁世忠認為，目前中國體育用品企業的規模實在太小，“加起來整個規模其實還沒有耐克的1/10。”而競爭對于當下的中國品牌而言不僅是同行競爭，更是一個規模競爭，“抱團競爭第一個競爭目標，首先就是如何抱團鎖住國內13億人口不能丟，要建立一種良性競爭。”

　　這個觀點也得到了李寧本人的同意，他也希望中國體育品牌不再重復同質化的老路，“由于體育用品行業門檻低，大量資本和資源涌入這個行業，使得整個行業快速成長，但同時導致企業的經營模式及產品出現同質化。”他也坦承：“盡管致力于去庫存和提升渠道盈利能力，但目前公司依然沒啥好消息。”

　　在抱團競爭的同時，李寧、安踏和特步三家企業的掌門人也強調了良性競爭。在李寧本人眼中，這個良性競爭的關鍵在于根據“企業基因”和“市場機會”去調整，規避企業經營模式同質化。

　　目前，幾家上市的中國企業已經開始轉變。李寧在年報發布會上指出，2013年的主要工作是清理庫存，調整業務模式強化零售。安踏方面也認為現有的“品牌+批發”模式難以滿足市場需求，未來將向以零售為主導的經營模式轉型，從追求訂單增長到看重單店營收。

　　中國體育用品業聯合會副主席、國家體育總局裝備中心主任李樺認為，行業轉型對于中國體育用品企業來說已迫在眉睫，成功轉型的企業將繼續發展壯大，無法轉型的企業將被淘汰。

　　盡管面臨危機，但丁世忠依舊保持樂觀，“閉著眼睛都掙錢的時代結束了，深耕時代來臨了。”他說過去十年，中國體育用品企業的市場收益70%來自市場空間和機會，只要碰到機會誰都會成功。丁世忠強調，現在市場已然到處是黃金，但要看怎么揀，“以前是誰跑得快誰就能揀到黃金，現在的黃金埋在地下，要靠實力、靠管理、靠執行力把黃金挖出來，這也就是所謂‘深耕’的含義。”

　　2012年，無論是李寧的巨額虧損還是安踏的創建以來第一年負增長，雙方最困難的時期都已經過去，面臨未來整個行業的洗牌以及發展的轉型，雙方都在探索自己的變革之路。“安踏與中國奧委會簽約，代表中國，與國家榮譽相關聯;李寧則是走專業化運動路線，比如籃球，比如跑步。” 張慶認為，二者只是營銷方式不一樣，都存在著發展的空間。前者體現出中國特質，后者則在主流項目上樹立自己的品牌形象，很難講誰能成為主流。“都不可偏廢，安踏雖然強調奧運，也在做校園籃球，也有自己簽約的籃球明星，而李寧在做籃球跑步的同時，手中也贊助了五支國家隊。”

　　“白皮書”就下階段的瓶頸突破持樂觀態度，“這是行業快速發展必然階段。從積極角度看，調整周期的出現為解決深層次矛盾積累機會，為開拓創新前瞻未來創造了條件。”不過行業洗牌和整合也將進一步加快。張慶表示，未來五年，洗牌之后的中國體育用品業的大格局將會形成，誰能活到最后還很難講，“但第一集團也就兩三家”。