于剛：顛覆自身的O2O之辯

　　直到今天，于剛還與1號店的CEO劉峻嶺共用一個辦公室。兩張辦公桌并排放著，中間不到兩米的距離。當劉不在公司時，他在辦公室接受采訪，否則，他就得另外找會議室。

　　這樣不會不方便么?于剛從沒覺得，他需要的是快速、透明的決策，很多時候兩人討論之后，新的計劃馬上就能推動。于剛非?？粗剡@種討論與決策的效率。假使他與劉的意見不一致，兩人可以立即溝通，甚至將第三方拉進來一起理清思路。“這讓我們之間沒有隔閡，”他解釋說，“在互聯網公司，很多時候決策的速度比決策的質量更重要。”

　　進一步說，于剛希望1號店能夠時時保持一家創業公司的創新與活力，對外界的變化快速反應、快速決策。盡管1號店已開始向著夢想中那個無所不包的“大超市”方向邁進，但此時的于剛與團隊正在經歷著“二次創業”——移動互聯網的崛起，讓過去一直耕耘PC端購物的1號店需要去“顛覆自己”以迎接挑戰——他的判斷是，留給自己的只有兩三年時間。

　　“有一點是肯定的，我們要用移動的思維方式來做移動購物，而不能用PC電子商務的方式來做移動購物。我們要真正把PC端的一些東西徹底放棄掉，重新研究移動購物的各種特點。”他說道。

　　互聯網世界瞬息萬變，于剛希望自己能在眼花繚亂的變化中保持清醒的頭腦。用他的話說，首先他要讓公司的體魄變得非常強壯，可以抵抗外界各種“病毒和細菌”;第二，電商最根本的基礎是用戶體驗，這一點永遠不會變。

　　洞察移動端

　　始終以創業者自居的于剛，總是會提醒自己“Stay hunger”。

　　近兩年，他在“顛覆自己”下注最大的便是移動端。在研發上投入了大量資金與人力，研發移動產品的團隊被獨立出來，同時被授予很大的自主權。眼下，這個團隊單是業務人員就有三四十人，還不包括相關的IT開發團隊。1號店一邊在大量招募移動產品的研發人員，另一廂，公司內不少PC購物領域的開發人員也紛紛轉向移動端的研發。

　　“基本上，公司內的大量資源都在向移動領域傾斜。”于剛稱。用他的話說，公司原先的研發思路是先在PC端開發，再將產品復制到移動端，現在則恰好相反，研發人員會先考慮人們在移動端的購物習慣，再將這些應用推廣到其他渠道。

　　于剛很早就洞察到，無論是電商還是其他互聯網領域，移動端的潛力要遠遠大于PC端。“去年底，手機用戶已經達到了5億，而PC用戶是5.9億。手機的滲透率增速是遠大于PC的滲透率的。”他這樣表示，“到2017年，手機用戶將超過PC用戶，也就是說，電子商務將來的主戰場不是在PC，而是在移動設備上。”

　　在不斷試錯中，于剛發現移動端的用戶有著大量的獨特之處。比如，他們購買的頻次更高、更零碎，購買的高峰也不是在白天，而是在晚上、周末和節假日。與此同時，移動設備相比PC也有著天然的優勢，譬如它的掃描特征、圖象、語音識別特征、地理定位特征、設備間的感應特征等。這意味著，1號店要在移動購物大潮中占領先機，就必須充分利用這些移動設備的特性，“用移動購物來革PC電子商務的命”。

　　據他介紹，1號店今年來在App的優化上做了不少嘗試，比如，顧客對商品的搜索會越來越簡單、準確;公司還專門推出了“購物足跡”功能，幫助消費者迅速地找到他瀏覽過的感興趣的商品，通過寥寥數次點擊就能下單。

　　即便如此，在這場“移動革命”中，公司遭遇的阻力和挑戰也不小。就技術上來說，由于手機屏幕小，商品的搜索和展現比較困難，這導致消費者需要走較長的購物流程才能完成購買。而復雜的流程，往往意味著購物轉化率的降低。其次，手機的信號強度不穩定，從而導致頁面打不開等問題時有發生，這些因素都會影響用戶體驗。

　　于剛正試圖打破這些技術上的瓶頸，“可以肯定的是，移動端上做的必須是短平快的購物。”在他的理想狀態下，用戶隨時想到要買什么，就能通過語音或文字輸入，或是在路上看到商品后可以拍個照，這些信息將立即進入1號店的后臺系統進行圖像和語音識別，轉化成用戶真正的購物需求。

　　除了技術上需要解決的難題外，更大的挑戰來自內部的組織轉型和流程再造。于剛坦言，將業務重心轉向移動端后，公司內不可避免地會產生渠道沖突。“這也就是我為什么要說革自己的命，因為越來越多的用戶往手機端轉移后，PC的增長慢慢就沒那么快了，甚至有可能下降。”這種情況下，平衡不同渠道的關系就顯得尤為重要。

　　但他相信，至少目前移動端與PC端不完全是“此消彼長”的關系。畢竟，很多顧客PC和移動設備都用，并在不同的場景下使用不同的設備，“也許顧客每一次購買的商品會少一些，但他購買的總量還是增大的。”

　　在此基礎上，員工的思維方式也亟需改變。“很多時候，大家的思維還停留在從前，關注度還是放在PC上。要讓大家把注意力轉移到移動端上并不容易，這一點還是需要時間。”于剛說道。

　　他并不否認，1號店早期受PC的影響太大了。但現在，游戲規則變了。他甚至放言，在向移動購物快速靠攏的大勢下，“那些東西PC端能跟上就跟上，跟不上就不管它了。”

　　O2O之辯

　　在發力移動端的基礎上，于剛并不滿足1號店僅做一家線上超市。

　　不久前，公司在上海的“中遠兩灣城”小區開設了第一家“社區服務中心”，開始將觸角伸到線下。在規劃中，這個社區服務店具有三個功能。首先是送貨的集散地;第二是顧客的取貨點;第三還是一個營銷中心，能夠展示商品。由于店面設在社區內部，因此店內可以開展許多線下活動。譬如，店員可以幫助社區居民進行團購，輔導顧客上網等。

　　在這種O2O的嘗試中，于剛愈發感慨道，傳統零售在往線上走，而電商在朝線下走，“最后一定是線上線下的融合，為顧客提供更多的渠道和便利”。只是，這種“社區服務中心”模式未來能否遍地開花，于剛眼下心里并沒有底。但至少，“1號店在摸索中找到了一點感覺”。

　　他告訴記者，目前在上海嘗試的第一個線下社區服務站，雖然成本比一般的配送站點要高，但這個成本可以被它所帶來的價值所覆蓋。畢竟，這間服務站本身就承擔了物流集散的功能，還可以形成顧客的接觸點，既方便了顧客，又實現了營銷。“這樣一來，我們就有信心去做更多類似的嘗試。”

　　除了自己嘗試，1號店今年也在尋求與傳統商超及便利店合作，打通線上與線下渠道。具體說來，1號店為傳統零售商提供系統、平臺和流量，幫助它們在線上實現銷售;顧客既可以去實體零售店購買商品，也可以上網購買;既可以去實體店里去取貨，實體店也可以送貨上門。于剛稱，公司正在與山西最大的零售商美特好合作，另幾個項目也在洽談中。

　　盡管O2O的概念看上去很美，各地零售商也在如火如荼地推進，但國內當下的成功案例并不多。談及其中的原因，于剛指出，關鍵在于零售商們“還沒找對模式，沒有找到O2O的核心價值點”。

　　在他看來，O2O的核心價值應該是充分利用線上與線下渠道各自優勢，讓顧客實現全渠道購物。線上的價值就是方便、隨時隨地，并且品類豐富，不受時間、空間和貨架的限制。線下的價值在于商品看得見摸得著，且即時可得;品牌可以直接和顧客接觸、溝通，顧客也可以享受面對面的服務。從這個角度看，O2O應該把兩個渠道的價值和優勢無縫對接起來，讓顧客覺得每個渠道都有價值。

　　“當然，要說我們有什么經驗的話，現在還談不上，”于剛稱，“我們也走過很多的彎路，現在也在不斷嘗試。確切地說，我們目前也沒有找到O2O模式中的核心價值點。”

　　錯誤中成長

　　在“二次創業”中，于剛最看重的產品便是騰訊推出的微信——在許多觀察者眼中，這也是企鵝公司“二次創業”成功的標志——他意識到，哪怕是一個新的App，最初并不起眼，也可能迅速地改變整個行業的格局。

　　不過，面對日新月異的技術與趨勢變革，于剛并不感到恐懼。正因為此，他非常重視創新，并在本次專訪中反復提及“革命”這個字眼。“我一直認為，創新對于互聯網企業而言就是生命線，我們要敢于不斷革自己的命。”他說道。

　　于剛所推崇的企業文化，是“什么都要走在最前沿”，將所有的事情做到極致。用他的話說，他喜歡引領潮流，而不是跟上潮流，只有這樣才能讓公司持續快速地增長。

　　與此同時，于剛鼓勵試錯。他并不諱言，1號店的創業史中也出現不少錯誤。比如，在成立初期試圖通過目錄導購來切入市場，使其忽略了其他更好的商業模式;再比如，早期在地域擴張上不夠激進，只將業務集中于一二線城市，實際上應更快地布局三四線城市。

　　這些都是1號店在成長過程中所交的“學費”。在總結自己的創業歷程時，于剛將其分為三個階段：2008至2009年時，1號店還在探索自己的商業模式，“什么叫做電子商務營銷，怎樣的商業模式可以讓公司立足”是于剛和劉峻嶺彼時思索最多的問題。到了第二階段，商業模式已日漸清晰，二位創始人便將重心放在打造各式各樣的內部系統，并梳理供應鏈的流程上。他記得2011年前后，1號店的倉庫經常爆倉，物流和系統成了公司的主要瓶頸。因而在那個階段，1號店的主要任務是完善系統、優化流程，通過運營的轉變來保障用戶體驗，使得公司得以持續地快速增長。

　　2012年沃爾瑪戰略投資1號店，成了公司最大股東和戰略合作伙伴。在于剛眼里，這筆投資帶來的最大價值就是“全球采購”，這類資源幫助1號店引進了更多商品，也獲得了更好的供貨條款。其次，沃爾瑪有著15年的電商經驗，成立不到6年的1號店也從中汲取了大量做電商的方法。

　　到了第三階段，于剛開始越來越多地將注意力放在人和團隊上。這個時候，人才變成了主要的瓶頸，1號店亟需強有力的文化和新的組織架構，來適應大規模的發展和成長。于剛如今經常思考的問題是，如何讓公司架構與激勵可以吸引到業界的頂尖人才?在不斷膨脹的組織里，各個團隊如何才能保持創業的心態與快速決策的機制?

　　在康奈爾大學和沃頓商學院分別獲得理論物理學碩士與決策科學博士的他，還曾是美國得州大學奧斯汀分校管理學院的終身教授。他有著理科教授特有的嚴謹認真，待人謙和有禮。而這種教育背景和人格魅力對帶團隊無疑起著潛移默化的作用。

　　但接踵而至的管理挑戰與快速變化的市場，依舊不斷地考驗著于剛的管理智慧。在此基礎上，他更需要練就一雙“火眼金睛”，來看清未來三五年的行業趨勢。“現在市場上一會兒出現小米模式，一會兒又出現黃太吉模式，如果老是去追這些潮流的話，我們是追不上的。”于剛如此感概。

　　因此，他試圖將目光聚焦在一些永久不變的東西上。“這個永久不變的東西就是顧客體驗，就是產品的豐富度、優惠的價格和給顧客提供的便利。”他說道，“這個過去不變，現在不變，將來也不會變。”

　　那么，面對移動互聯網、O2O帶來的新機遇和挑戰，于剛會繼續引領電商潮流嗎?