大阪百貨是怎樣一步兩步完成轉型

　　以2013年大阪阿倍野近鐵百貨全面改造開業為標志，到2014年已經形成東京新宿、大阪梅田兩個代表性商業區，其中，大阪梅田商業區總經營面積達到50多萬平方米，雖然絕對銷售額沒有新宿高，但是經營成長力顯著，推動整個百貨業業績穩定在6.2—6.3萬億日元，并有回升勢頭，功能價值已經超過新宿商業區。從五大集團代表型店鋪及其他企業探索效果看，百貨業主體已經基本完成蛻變轉型。

　　一、大阪百貨印象

　　(一)總體規模：2013年，大阪市區人口887萬人，30平方公里范圍1000萬人，外國游客總數1100萬人，在大阪登陸逗留大約600萬人。去百貨店已經成為固定旅游項目，其中去百貨地下食品館的比例占接近60%。

　　2012—2013年度，大阪百貨銷售合計6100億日元。新大阪車站城附近的梅田地區已經成為日本最大的百貨業態集聚地。

　　到2014年，日本最大面積的綜合百貨店是位于大阪阿倍野的近鐵本店，總體營業面積達到10萬平方米。

　　2012年梅田地區四個百貨店基本情況

　　(二)阪急梅田本店改造

　　改造前B1—F9，建筑面積11.6萬m2，營業面積約61000m2，改造后從B2—F13，建筑面積14萬m2，營業面積約8萬m2。改造投入600億日元，預計到2015年回收。2012年10月29日，二期全面開業。開業當日，客流量20萬人，銷售18億日元。年度客流量設計目標為5000萬人。2012年11月21日，一期改造后開業，即一、二期全面開業。到2013年底，改造后每個月同比都增長40%～60%。在經營能力上號稱日本百貨雙雄：東新宿伊勢丹?西梅田阪急。

　　伊勢丹本店和阪急本店簡單比較生活劇場(暮らしの劇場)定位：一是實現劇場型百貨店。20%賣場面積沒用在商品銷售(約1.6萬平米，相當于放棄250—300億日元的銷售額)，將商品零售店轉成生活情報交換站，讓顧客吃驚、發現、學習、感動、憧憬。二是向顧客提供新的生活方式情報。店長內山啟治說，這個店的運營目標不是滿足顧客需求，而是刺激顧客欲望。回歸讓顧客感動、感激的百貨店20世紀鼎盛時期的目標。

　　最大亮點是9—12層挑空慶典廣場(祝祭広場)，面積為2000平米,16米高，錯層部分分為北街區、中央街區、南街區三個區域，舉辦各種設計師作品和主題展示。2013年8月24日、25日，舉辦著名飯店婚宴食品品嘗會(試食會)，2014年10月中旬，舉辦英國周文化展覽，如此大規模文化主題展，讓顧客陶醉。

　　經營布局上，1—6層為女士用品，重點增加16至20歲左右青春時尚用品，在3、5層，有一些小面積店鋪。4層定位是25歲前后白領，設計師個性化品牌從10個增加到20個。增加”媒體咖啡”推廣項目，內容是品牌主題展示，各樓層共有24個展示點，年度舉辦上千場活動。改變過去賣場定位比較老化的印象。7、8層為男性用品。2—5層匯集知名國際品牌合計150個，合計面積超過1萬平米，是世界最大。

　　11層是兒童服裝、雜品以及職業體驗區。大部分活動吸引對象為3—12歲。設有4間哺乳室，7個整理臺，5個兒童小飯桌。配置有嬰幼兒養育講座閃亮媽媽沙龍(輝きママサロン)，還有1—6歲孩子寄存所，最多2小時，1小時2000日元，會員是1小時600日元。

　　建立獨立的食品銷售渠道。2003年9月成立阪急泉南公司，租賃大阪南部農田，培植有機蔬菜，2004年4月向本店以及各分店銷售。地下一、二層食品館和生鮮超市，既有當地風味兒，也引進很多外國風味食品，其中，巴黎知名巧克力品牌(La Maison du Chocolat)只在紐約、倫敦、香港、東京開設分店。點心賣場100米通道兩邊布置50個品牌專柜，規模巨大。地下二層的鮮魚賣場是日本最大的百貨地下生鮮賣場。

　　B1—F11都有咖啡、紅茶等休閑飲食，合計14個店，800個席位，13層為餐飲街，直通外邊大型露天平臺。全場有300個休息座位。23處廁所，每個都配備嬰兒打理臺，女性廁位增加1.4倍，共計174個，女士化妝間和廁所位置分開。有16個公共試衣間可以跨品牌使用。全店有1100個廣播點。為員工提供專用通道，休息區，占用面積規模比例在日本百貨店數第一。

　　轉型蛻變亮點：

　　① 箱型倉儲式傳統百貨賣場向全面開放賣場轉變;

　　② 男女服裝為主的賣場規劃向雜品為主的多元化賣場轉變;

　　③ 均衡局限的一般賣場向驚訝極致的生活劇場轉變;

　　④ 富貴成熟年齡層向青春年齡為主體的全面客層轉變。

　　(三)JR三越伊勢丹的應變

　　2011年5月新大阪車站城店開業。股本結構：三越伊勢丹控股占40%，JR西日本公司占60%。經營面積為5萬平米，第一年(2012年)計劃540億元，實際完成310億元，第二年(到2013年3月)，計劃銷售550億元，實際銷售303億元，經常利潤比計劃少22%。在與阪急競爭中，完全失去新宿店的經營傲氣。2014年1月21日，JR三越伊勢丹宣布，減少60%聯營面積，引進租賃專門店。作為全國商業事件，日本NHK(國家電視臺)報道、《日本經濟新聞》專題報道。

　　媒體指出，這個店照搬新宿伊勢丹店風格，自主編輯賣場占30%，大阪消費者不認同;20—30歲年輕人去毗鄰的路庫阿(LUKUA)專門店區域，30—40歲以上主流客群去阪急、阪神。地理位置偏車站西北，主動線回游性差，客流少。

　　在記者見面會上，副社長矢吹靜認為，應該走百貨加專門店的形式。這是百貨店改造的方向。他說的專門店，是我們說的多品牌集合店。他們也不得不和路庫阿(LUKUA)合作。

　　引進專門店以后，減少和服、藝術品等雜品(含化妝品)品類，店鋪名稱也要改變，目前只有少數餐飲、食品館開業，其它全部封閉。2015年開業。

　　(四)大丸店去百貨化改革

　　2011年4月19日大丸梅田店重張，面積擴大1.6倍，達到6.4萬平米。

　　大丸集團前董事長奧田務在2005年說，他是在澳大利亞的大丸店擔任店長時，1995年被緊急召回擔任董事，1997年升任大丸社長。1998年開始變革。

　　集中在三個重點：止血(解決虧損)、整合再造(業務重組)、削減人員(精簡組織)。當時企業有大小48個附屬公司，20個關聯公司。將附屬公司減掉一半，關閉海外全部11個分店、國內3家分店，各下屬企業獨立核算或賣掉。當時60%員工在管理崗位，缺乏活力，削減850人，辦理提前退休。剩下的員工壓縮編制、降低工資。大約有65%的員工降低工資，部分有能力的員工流失。經過一年半的努力，改變了低收益、高成本、反應慢的問題。

　　在經營上采取三項措施：賣場經營分類、接待方式分類、服務行為價值分類。 服務行為價值分為高價值、低價值、無價值三類，依次劃分級別，作為現場服務評價打分依據。

　　這樣的改革，公司內部很多人都預料到了，但是由于原來組織內部的負責人深陷復雜的利益關系，無法作為，于是奧田務成為變革的旗手。

　　2004年，札幌分店作為改革試點，營業面積4.5萬平方米，正式工240人，人工費用率3.9%(一般為7%)，通常開業3到4年的扭虧為盈的目標在第一年就實現了。2004到2006年度三年計劃執行結果，銷售業績同比下降0.3%，營業利潤同比增長9.7%。

　　引進租賃商戶，采取多種合作方式。目標是“你有的我全有(70%)，你沒有的我還有(30%)。”

　　2011年4月20日，投資兼并時尚購物中心帕克(PARCO)，形成兩條經營發展線。2012年，帕克公司和中國大陸的凱德·商用合作。

　　2012年5月簽署托管合作協議，托管上海新世界股份有限公司的上海新世界大丸百貨，建筑面積為11萬平米。派出10人團隊。

　　2012年8月與品牌商PLAZA合作，成立新的公司(株式會社JFR·PLAZA)，共同開展亞洲PLAZA事業。2013年3月29日,臺北1號店開業。

　　轉型蛻變亮點：

　　① 打破傳統百貨業態的界限，提出：“百貨店不是只有一個定義。”

　　② 敢于組織變革，打破公司的利益圈子。

　　③ 定位全面轉向青年化、時尚化。

　　④ 強化資本運營，兼并SC、與快時尚品牌合作，拓展海外業務。

　　小結：

　　大阪百貨業的變化，特別是阪急的變化，代表了百貨店20年來經營教訓的反省整飭，阿倍野的近鐵百貨店大幅度引進功能性經營項目，比如卡通拍攝基地、大型兒童娛樂設施等，大丸梅田本店，大量引進租賃業態，跨業態經營，向海外拓展，整體上顯示出轉型創新的戰略膽識和氣魄。

　　二、新宿伊勢丹改造點評

　　新宿車站客流量320萬人，池袋是270萬人，澀谷是210萬人，伊勢丹很好滴利用了新宿車站客流的優勢，這是客觀優越條件。