紅領：從大規模制造到個性化定制

　　“參觀紅領時,看到傳自紐約的個人訂單,在信息化流程中能迅速完成發貨,感慨頗深。這正是互聯網時代傳統企業必須跨過的坎:從大規模制造轉為大規模定制,以滿足用戶個性化的最佳體驗,紅領做到了,這是其心無旁騖,幾年磨一劍的結晶。”2013年12月,海爾集團總裁張瑞敏前往紅領調研。調研過后,他留下了這樣一番感慨。

　　張瑞敏所說的“心無旁騖”,可以說是對紅領集團董事長張代理轉型過程最為精確的描述。

　　自1995年張代理兄弟二人創建紅領集團后,這家服裝企業在幾年的時間里實現了盈利,規模也達到了三千人左右。

　　到了2002年,期望更大發展的張代理提出,兄弟二人可以一人做服裝,一人進軍房地產行業。他們商討過后決定,張代理留守紅領。

　　“原來我是管生產和技術,弟弟管銷售和供應,弟弟做地產以后整個銷售和生產的任務就都集中到我一人身上了。”2015年4月中旬,張代理在一次講話中回憶,那個時候他不會做銷售,就到處去市場上轉。

　　“轉完、看完了以后有一個感想,就是進個商場那叫一個費勁!”張代理說,“沒有辦法,此路不通,怎么辦?廠子好幾千人,你總要把它支撐下來。”

　　張代理曾幾次赴海外考察。在德國,他在寶馬和奔馳公司參觀時發現,流水線上生產出來的汽車居然不是一個樣。經過噴漆環節后,有些車體是黑色的,有的是藍色的。德國人告訴他,這是按客戶需要噴的,噴漆生產線可以根據訂單隨時更換不同顏色。

　　“看到人家做定制做得非常好,給我留下非常深的印象,我就開始研究定制這件事情。”張代理在講話中說,“這也是逼上梁山。”

　　2003年,張代理下定決心做定制,“我認為個性化需求在互聯網時代一定壓倒一切,如果實現大規模個性化定制,就能贏得未來,它會顛覆整個制造業。這條路很艱辛,但前景非常美好。”

　　而在那個時候,在服裝行業市場仍然是一片大好的環境下,紅領集團的其他職工,甚至高層,沒人明白張代理在說什么。

　　“那時候只要把服裝做出來就是錢,同行都在想著怎么擴大產能,生產出更多的衣服賺更多的錢,董事長卻一心執著于搞大規模個性化定制,當時確實沒有人能理解。”李金柱說,“有位副總甚至說他是神經病,根本不懂得經營管理。”

　　“在這樣的內部環境下,我能怎么辦?硬推!”張代理在接受媒體采訪時說,他曾一個人硬推了七八年之久,不僅負責整體設計,具體細節也都參與,其他人只負責執行。

　　紅領集團的職工,大部分來自農村,那時還不會使用計算機,公司就從開關機、打字開始教起。張代理也不斷給全體員工做思想工作,召開內部大會、在內刊發文,甚至錄了視頻天天在公司播放,就是要讓每一名員工明白為什么要變革。

　　事實上,擺在張代理面前的困難,不只是轉型思想的不統一。“2003年的時候,我們每天接到的定制訂單也就只有十幾單。”米慶洋告訴記者。與同行相比可謂微弱的訂單數量,的確讓職工在這段時間內感到前景的黯淡。

　　此外,紅領最初把定制服裝和流水線結合時,還沒有如今的信息化設備。每件訂單的各個工序只能寫在紙上,每個工人操作前需要先在紙上找數據。由于紙張容易斷裂,后來換了長條布幅,一兩百道工序都編成代碼寫在上面。

　　站在當下回頭看這個過程,不啻“刀耕火種”。因為是手寫,有些工序代號字母和數字容易混淆,比如字母q和數字9,字母b和數字6有時就分不清。這也導致一個工序出現問題,整件定制西服可能就要返工。

　　2003年至2008年期間,隨著國內互聯網市場發展,紅領集團建立官方網站,開通B2B電子商務平臺。

　　在把銷售渠道搬上互聯網的過程中,大數據、物聯網等理論和實踐也逐漸進入國人視野。張代理也從中看到了利用互聯網技術解決轉型問題的可能。

　　顧客個人定制網絡平臺,加大數據、智能終端,以及布局更為合理的生產流程,一下子讓張代理日思夜想的大規模個性定制模式,露出曙光。技術突破的任務,自然落到信息中心頭上。而對當時紅領集團的信息中心來說,卻是個天大的挑戰。

　　“2002年紅領就有信息部了,當時主要的工作就是維護公司的電腦設備。”2008年,米慶洋畢業后加入紅領,到軟件開發崗任職,“當時整個信息部也就7個人,做軟件開發的只有我們兩個。”米慶洋說。

　　彼時正趕上張代理組建定制平臺系統項目組,整合生產線、工藝等各生產環節人才對系統建設進行探索。米慶洋這個剛畢業的新人,也成為關鍵性的參與者。

　　“2008年的第一次探索,以失敗而告終。”米慶洋對記者回憶說,該次探索的主要任務,是在各個生產環節之間展開調研,試圖摸清版型數據之間的關系。但過程中項目組發現,數據的匹配過程太過復雜,可數據整理得過于簡單,導致搭建模型時發現什么都沒有,根本無法實現。

　　2009年,項目組又開始第二次探索。“把第一版推翻以后,項目組意識到得大規模整理數據。”米慶洋說,此次探索過程異常繁瑣,“僅僅是凈版,車間里就有幾千套。”

　　盡管如此,第二次探索仍未成功。“沒有管理方面的提升,只去梳理數據搭建模型,讓數據與生產之間沒法打通,問題仍然解決不了。”米慶洋說,不過雖然還是失敗,但也取得了很多經驗,找到了問題所在。”

　　2011年,試錯行動繼續進行。“花了一年多的時間,雖然仍在設計軟件上卡了一下,但總體系統最終做好了。”米慶洋說,2012年RCMTM平臺系統搭建完成,2013年繼續完善,“生產現場等每個部門的工作,都與系統完成了銜接。”

　　目前,紅領的這套系統中已經包含有20多個子系統,全部以數據驅動運營。

　　“如何拆解成衣是最復雜的,因為定制的每件衣服都不一樣,但我們又要實現流水線生產。在紅領,整個拆解過程是通過計算機系統自動形成的,這是最核心也是最難的。”米慶洋說,他們做到了,是因為紅領專注于個性化定制十余年,積累了海量數據,同時在系統中慢慢根據數據研究拆解規則,不斷去嘗試各種運算規則。

　　系統建設的同時,也帶動了紅領管理方式的轉變。

　　紅領建立了以客服中心為神經中樞的管理模式,客戶的所有需求全部匯集至客服中心,客服中心點對點直接下達指令,調動公司所有資源進行滿足。“客服中心的每個節點對外代表紅領集團、對內則代表客戶需求。”紅領集團客服中心總監李海濱說,“我們可以給任何部門的任何崗位直接下達需求指令。”

　　“實事求是,這個企業已經進入良性循環,已經進入高利潤軌道。并且,它不是傳統企業了,它脫胎換骨,往互聯網企業、科技企業、高附加值企業的方向走了。”張代理說。