鄭永剛：從實業跨入金融的投資邏輯

　　鄭永剛：金融過去是由國家壟斷的，這兩年開放以后，民營企業也開始涉足，杉杉集團比較早進入這個領域，現在考慮的主要還是把保險公司做成規模，未來會考慮上市或者借殼上市，這是必然的，因為跟資本的結合是保險公司的未來趨勢。但這兩年不會考慮上市，當務之急是先把規模做大，做成一個創新型的保險公司。

　　怎么做成創新型保險公司?我認為，現在大部分企業做零保，形成規模非?？欤詈诵牡南窭习傩瘴磥淼酿B老產業等，關鍵是通過產品創新，服務這些產業，因為光靠國家的養老保險是遠遠不夠的，最終還是要靠商業養老保險，甚至可能會成為主導。

　　記者：杉杉集團對原來主打的服裝產業的定位和打算是怎么樣的?

　　鄭永剛：對整個杉杉集團來講，服裝板塊還是盈利的，但占的比例已經不是很大，大概20%左右。現在有20幾個牌子，其中一部分是合資品牌，杉杉品牌的規模還是最大的一塊。

　　杉杉最早純粹是家服裝公司，服裝板塊還會繼續創新，做品牌提升，中國的品牌老是上不來，就是因為大眾品牌是中國的，真正的名牌還是法國、意大利為主，中國要走出去，就要從設計、品牌文化理念等方面再提升，爭取擠進世界品牌的行列。

　　從實際控制人角度，服裝品牌不但要保持發展，還要提升，因為服裝是時尚產業，不是夕陽產業，只要不斷用心把品牌價值和設計理念跟上世界潮流，還是有得做。

　　記者：杉杉是從服裝進入其它陌生領域的，對這些后來涉足的資產行業是怎樣做考量的?對其他企業的轉型有哪些借鑒意義?

　　鄭永剛：國家提出一個產業升級轉型，我們往往要提前3到5年開始做。

　　我們意識到，新能源是未來發展的一個產業，就進行討論，最終涉足鋰電池材料。等我們總部到上海以后，考慮到上海將來肯定是國際金融中心，我們必須做金融方面的事，而不可能在上海開工廠。

　　我們做老板的，盡量不在上海待著，而是全球跑，研究大的宏觀經濟的趨勢，根據這些趨勢進行判斷。

　　現在國家進入轉型升級時期，宏觀層面，你要研究現在做的產業符不符合國家的發展戰略;微觀上，涉及自己的技術、品牌市場、消費者的，要清楚自己的定位，即使同樣的產品，通過技術升級換代也是可行的;如果國家戰略上作為被淘汰的產業，就不要再去做了，很可能沒有結果。

　　杉杉轉型成功也是這樣，當時做鋰電池材料的時候，國家有一所碳素研究所，也是唯一一所，我就跟這個研究所嫁接，他們有個863課題，我就把這個課題產業化，我投資，他們來做。如果讓做服裝的人盲目去做鋰電池，成功的概率幾乎是零。做保險也是類似的，我們請最優秀的專業的保險人做CEO，用專業團隊來經營，如果是我自己做，也很可能失敗。

　　記者：您現在更多的精力是投資，對實體企業則是逐步退居幕后，會不會考慮讓兒子來接班?

　　鄭永剛：兒子想不想、喜不喜歡接班是核心，如果兒子是精英也喜歡老爸做的事，當然可以接班，但大部分不一定做的到，所以聘請專業團隊來做事業，兩權分離是比較科學的。

　　“創一代”大都經歷了非常艱苦的過程，很強硬的想抓住時代機會;第二代則不一樣，也許能接班，按照這個規律，所有富豪人家都能接班，但成功的概率很小;另外，還要看孩子的喜好，沒有誰規定父輩做的事孩子就一定要繼承。

　　治理企業還是要專業的精英團隊，“你可以享受父輩的財富做股東，但不一定要經營，股權和經營權是要分離的。如果下一代不去經營只做股東，聘請專業的人去做，更有利于財富延續下去”。