阿里的馬云宣布“結(jié)婚” 280億并購蘇寧造就雙寡頭

　　在京東的劉強東宣布結(jié)婚后，阿里的馬云也宣布“結(jié)婚”了。馬云與蘇寧的聯(lián)姻，不由得令人想起一年前騰訊與京東的結(jié)合。騰訊借京東上市之機，將其網(wǎng)購業(yè)務(wù)拍拍網(wǎng)并入京東，同時獲得京東15%股權(quán)，成為第二大股東，一舉改變中國電商行業(yè)的格局，形成阿里、京東+騰訊、蘇寧三足鼎立的局面。而馬云與蘇寧的這次合作，則又一次將行業(yè)格局進化成“阿里+蘇寧”和“京東+騰訊”的雙寡頭格局。

　　但是在2015年年初，馬云還曾斷言，“京東將來會成為悲劇，這個悲劇是我第一天就提醒大家的，不是我比他強，而是方向性的問題，這是沒辦法的……所以，我在公司一再告訴大家，千萬不要去碰京東。別到時候自己死了賴上我們”。京東自建物流的重資產(chǎn)模式、管理幅度與寬度，尤其是發(fā)展方向，是馬云發(fā)難的關(guān)鍵點。

　　雖然馬云事后就這些言論進行了道歉。但僅僅過了約半年時間，馬云卻與京東模式大致相同的蘇寧進行合作，這其中究竟蘊含著什么?

　　強者的煩擾

　　2014年9月，阿里快速在美國上市，經(jīng)過瘋狂認購的短暫輝煌后，股價便一路走低。到目前為止，阿里的股價從最高點的118美元已跌至不足70美元，1年不到的時間急挫約40%，又走出一波與當年香港上市時類似的行情。在股價重挫的背后，實際上映射出市場對這位電商王者的擔憂。

　　現(xiàn)階段，阿里無疑是中國電商行業(yè)的王者，阿里的C2C帝國(淘寶集市)，B2C帝國(天貓)放眼國內(nèi)無人能及。2013年上市時，阿里的零售平臺商品成交額(GMV)高達1.68萬億元，占據(jù)了全國電商市場大半壁江山。在中國前十大電商中，阿里就貢獻了3家。2014年阿里更是實現(xiàn)2.3萬億元，較2013年增長近40%。這一規(guī)模是排名第三京東2600億元GMV的8倍有余，是位居第五蘇寧258億元的近百倍。不僅如此，阿里在2014年實現(xiàn)盈利234億元，同比增長170.6%，是為數(shù)不多實現(xiàn)盈利的電商，阿里在中國電商行業(yè)的龍頭老大地位一時難以撼動。

　　一方面，企業(yè)規(guī)模不斷攀升，盈利能力還在增強;另一方面，股價卻在一直走低，GMV增長40%，股價下跌40%，似乎規(guī)模增長越快，股價下跌的也越快。

　　在美國，投資者對一家公司的評價，除了基本面之外，更重要的是看這家公司的發(fā)展前景，有沒有想象空間。對于阿里來說，雖然規(guī)模在增加，但與競爭對手相比，留給投資者的想象空間已然不夠。從市場份額來看，早期的天貓加淘寶估計占據(jù)了九成左右的市場份額，但隨著京東的崛起，蘇寧、國美、1號店等電商的發(fā)展，分流了阿里部分客源。雖然業(yè)務(wù)總量在增長，但天貓加淘寶的市場份額大致降到5-6成。更可怕的是，競爭對手蠶食和發(fā)展的速度越來越快，阿里遭遇發(fā)展瓶頸。

　　以京東為例，2014年，京東的GMV雖然只有阿里的九分之一，但從增長速度來看，阿里的增長速度是40%，京東的卻是增長107%，較2013年翻倍。2015年第二季度，阿里GMV為6730億元，同期增長34%，而京東GMV為1145億元，同期增長82%，約為阿里的六分之一，差距顯著縮小。

　　阿里與京東的差距在縮小，阿里的增長速度開始低于競爭對手，市場的情緒開始體現(xiàn)在兩家公司的市值上。阿里上市時市值約2300億美元，京東市值只有阿里的13%左右。但是，如今京東的市值在400億美元上下波動，阿里的市值則在1800億美元上下波動，京東約為阿里的四分之一，二者的市值差距也進一步縮小。

　　整體而言，雖然京東要遜于阿里，但在家電細分領(lǐng)域卻遙遙領(lǐng)先。根據(jù)2014年家電網(wǎng)購分析報告，在家電網(wǎng)購領(lǐng)域，京東和天貓組成的“雙超”格局難以撼動。京東在進一步鞏固老大地位的同時繼續(xù)拉大與競爭對手的差距。2014年，京東的銷售額占到整體家電網(wǎng)購市場的59.8%，比2013年提升了4.2個百分點，大家電銷售額更是占到線上市場的65%。反觀天貓，其在家電網(wǎng)購市場的占比僅為30%，在大家電領(lǐng)域則為22%。這對當慣老大的阿里來說，顯然是難以接受的。

　　對阿里帝國的馬云而言，上市公司市值只是其做商業(yè)決策的考量因素之一，但絕對不會是決定性因素。否則，馬云也不會在阿里香港上市期間，做出一系列的舉動，比如支付寶[微博]單飛、以發(fā)行價私有化阿里巴巴等。這也說明，馬云是不會被資本市場所左右，馬云只會利用資本市場為自身服務(wù)。對馬云而言，其真正考量的是，自己的利益以及在此基礎(chǔ)上阿里的生存之道，阿里的優(yōu)勢還能維持多久等。就當前而言，就是如何制衡京東。

　　雖然馬云對京東的模式曾經(jīng)不以為然，認為是個悲劇。馬云評論京東模式的口氣，也有些調(diào)侃，更可以聞到些許電商教父評價正在奮斗中年輕人的味道在里面。但面對二者差距不斷縮小的事實，馬云開始動搖了。京東從一個不入馬云“法眼”的小電商，已經(jīng)長大成為令馬云不安的競爭對手，使得其不得不重新開始審視自己，審視阿里的商業(yè)模式。馬云必須要回答的問題是，阿里的想象空間在哪里?

　　模式之爭

　　2015年4月，天貓發(fā)生了一件大事。4月16日，天貓服飾總經(jīng)理李淑君離職，此時距原天貓總裁王煜磊(喬峰)被免職還不足1個月。據(jù)有關(guān)媒體報道，李離職的原因是：“天貓2015年第一季度核心KPI之一是KA(KeyAccount意為核心客戶)的銷售增長必須達到60%，李未完成該指標。”

　　眾所周知，天貓脫胎于淘寶，其主要的銷售品種包括了服裝。在淘寶形成海量用戶的基礎(chǔ)上，天貓實施了培育核心客戶的策略，即在確定好核心客戶后，天貓立即給予各種資源支持，確保其銷售收入增長。這其中，優(yōu)衣庫是典型的代表。2014年的“雙十一”，進入天貓平臺時間不長的優(yōu)衣庫在天貓的總成交超過2.6億元，位居服飾類旗艦店榜首，居平臺全類目旗艦店第五名。

　　天貓實施核心客戶的初衷是想通過引導流量培養(yǎng)核心客戶，再通過核心客戶銷售收入的增長引入更多的流量，形成正向循環(huán)。不過，實施這種策略的副作用是，天貓會在無形中形成對核心客戶的依賴。加之由于培養(yǎng)一名核心客戶投入的資源和精力是相當大的，替換核心客戶的成本也相對較高;一旦核心客戶有變，阿里將無計可施。

　　由于增長乏力，優(yōu)衣庫4月8日入住了京東，聲勢浩大，連劉強東都親自站臺助陣。過了8天，李淑君被免。這一事件想必對馬云的觸動很大。不僅優(yōu)衣庫，越來越多的天貓KA品牌商向阿里系外尋求新的渠道，比如唯品會、京東等。如果這一局面不能得到有效地遏制，核心客戶持續(xù)流失，阿里無疑將會喪失其行業(yè)領(lǐng)先的地位。

　　天貓客戶的流失，不僅是策略的問題，從深層次來講，更是對阿里商業(yè)模式的挑戰(zhàn)。

　　在當今電商界有兩大主流模式，一是阿里的平臺模式，自己搭建一個平臺，讓眾多商家在這個平臺上直接與客戶進行交易，阿里則主要提供支付、流量引導等服務(wù)，以輕資產(chǎn)方式進行運營;另一個是京東的直營模式，不僅搭建平臺，而且還負責采購，自己作為商家與消費者直接進行交易，典型者如亞馬遜、京東及蘇寧等，自身資產(chǎn)規(guī)模較大，管理難度較高。

　　這兩種模式，孰優(yōu)孰劣難以下定論，或者說各有優(yōu)劣。阿里模式的優(yōu)點是利潤高，缺點是對產(chǎn)業(yè)不夠深入，掌控力不足，客戶可以輕而易舉地改換門庭;京東模式的優(yōu)勢是深入產(chǎn)業(yè)，與客戶深度綁定，缺點是管理難度大，發(fā)展慢，盈利能力弱。二大模式正好相反。

　　具體到實際操作，一個完整的零售業(yè)，大體包括了采購、運輸(倉儲和物流)、交易、支付、售后五大環(huán)節(jié)。阿里現(xiàn)在只做交易系統(tǒng)和支付，而京東是每個環(huán)節(jié)都在深耕。對阿里的客戶而言，自己只能享受到阿里提供的信息支持、支付支持和營銷支持，客戶需要搭建自己的采購網(wǎng)絡(luò)、物流網(wǎng)絡(luò)。這相當于阿里做了白領(lǐng)的工作，客戶做了藍領(lǐng)的事，阿里對客戶的意義僅在于流量。

　　或許馬云意識到了自己的短板，從2013年起做了菜鳥網(wǎng)絡(luò)、投資海爾日日順，開始嘗試搭建自己的供應(yīng)鏈條管理系統(tǒng)，逐步向京東模式靠攏。但這些投資更多的只是參股，而且無論是菜鳥網(wǎng)絡(luò)，還是海爾日日順，現(xiàn)階段都是一個物流公司管理平臺，通過這個平臺為淘寶、天貓的賣家提供物流配送服務(wù)。也就是說，阿里至今所做的主要還是流量生意，對供應(yīng)鏈實際上是缺乏影響力和控制力的，所依靠的，也還只是流量。

　　以海爾日日順為例，海爾不占有車輛、具體網(wǎng)店，這些都是社會化加盟商提供，海爾日日順則是通過IT系統(tǒng)、訂單、資金等方式管理這個龐大的網(wǎng)絡(luò)。顯然，阿里雖向供應(yīng)鏈管理邁進了一步，但與自建物流體系相比還有不小的差距。這些物流配送平臺對淘寶和天貓而言，更多的不是支持，而是依附。并且做物流配送平臺，其管理難度也不見得小于自建物流。在2015年4月份，菜鳥網(wǎng)絡(luò)又因違規(guī)處罰了一批物流企業(yè)，這只是查出、發(fā)現(xiàn)問題的物流企業(yè)。那些沒有查出、沒有發(fā)現(xiàn)問題的企業(yè)，又有多少呢?會不會對阿里的根本，淘寶和天貓的聲譽造成影響?這些都不得而知。由于阿里對物流企業(yè)的控制力相對較弱，也增加了阿里當前供應(yīng)鏈模式的監(jiān)控和管理成本。如果考慮實際成本以及信譽成本，或許，自建物流的成本還會更低。

　　不僅如此，更有人對馬云搞物流更是“信心不足”。比如曾經(jīng)一度有人認為，阿里搞菜鳥網(wǎng)絡(luò)真正的目的是做地產(chǎn)，是項莊舞劍意在沛公。不管真相如何，阿里的這些動作從另一側(cè)面已顯示出馬云的糾結(jié)與猶豫，自建物流，做還是不做，這是個問題。自建物流與搭建物流企業(yè)平臺，是按下葫蘆浮起瓢。面對京東咄咄逼人的態(tài)勢和自己不斷喪失的領(lǐng)先優(yōu)勢，馬云終于給出了答案：等無可等，但一步一步做。而蘇寧既有自建的物流系統(tǒng)，又在家電行業(yè)深耕許久，是一個理想的合作目標。

　　蘇寧轉(zhuǎn)型之艱

　　蘇寧是傳統(tǒng)零售企業(yè)接入互聯(lián)網(wǎng)比較早的企業(yè)。早在2009年蘇寧就上線了B2C網(wǎng)購平臺蘇寧易購。不到兩年，就輕松將當當、卓越等在B2C領(lǐng)域耕耘多年的選手甩在身后。彼時，張近東給蘇寧定下的目標是，“十年3000億”、“網(wǎng)上再造一個蘇寧”。但隨著時間的流逝，這一目標似乎卻越來越遠。

　　首先是營業(yè)收入增長有限，增長幅度逐步下降。近5年，蘇寧營業(yè)收入從2010年的755億元增長到1090億元，5年內(nèi)絕對規(guī)模增長只有355億元，而且增幅也從2011年開始大幅減低。

　　其次是毛利率也逐年下降。在收入增長有限的情況下，蘇寧的成本控制也出現(xiàn)了問題，2010-2014年，蘇寧的毛利率也整體趨于下降。2014年，京東的毛利率在11%左右，比蘇寧的要低，但從趨勢上則呈現(xiàn)出上升的態(tài)勢，并逐漸與蘇寧的毛利率接近(見圖2)。

　　從營業(yè)收入和毛利率兩項指標可以看出，蘇寧在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的道路上，作為一家傳統(tǒng)零售企業(yè)，確實走的非常艱難。同為傳統(tǒng)零售企業(yè)的國美也推出了國美在線，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但近期，國美宣布將把國美在線的采購、物流、門店繼續(xù)進行整合，使國美在線從原來獨立運營逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榕c整個集團的整體運營，共享本集團的低成本高效率供應(yīng)鏈。此舉意味著，國美在線喪失了獨立運營資格，將依附于國美實體店。國美轉(zhuǎn)型之路同樣走的十分艱難。

　　但另一方面，蘇寧轉(zhuǎn)型的這段時期，也是中國電商行業(yè)的重要機遇期，以銷售3C產(chǎn)品起家的京東就是在這個時期實現(xiàn)了超越。京東的營業(yè)額從2004年成立當年的1000萬元，增長至2012年的733億元，年復合增長率超過200%，遠高于蘇寧的35%。并且在2014年實現(xiàn)GMV 2602億元，直營業(yè)務(wù)收入則達到1150億元，僅直營業(yè)務(wù)收入就一舉超過蘇寧線上和線下業(yè)務(wù)收入總和。尤其是在2014年，從第一季度到第四季度，京東GMV同比增幅分別為84%、107%、111%、119%，同期直營業(yè)務(wù)收入同比增幅依次為65%、64%、61%、73%。不論GMV還是直營收入，京東均顯示出持續(xù)、高速的增長。相較之下，2014年，蘇寧GMV只有258億元，2013年這一數(shù)字為219億元，只增長了不到18%。

　　未競的旅程

　　表面上看，阿里和蘇寧的此次結(jié)合是各取所需，阿里要補供應(yīng)鏈，蘇寧要補互聯(lián)網(wǎng)。

　　蘇寧有完善、可控的倉儲物流服務(wù)和線下網(wǎng)點。截至2014年底，蘇寧擁有的物流倉儲及相關(guān)配套總面積達到了403萬平方米;擁有8個采購樞紐中心、57個區(qū)域配送中心、352個城市轉(zhuǎn)配中心、1777個快遞網(wǎng)點，已實現(xiàn)全國90%區(qū)縣的覆蓋，形成了全國性倉儲配送網(wǎng)絡(luò)。另外，蘇寧還取得了全國164個城市的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)資質(zhì)，以及國際快遞經(jīng)營業(yè)務(wù)資質(zhì)許可證。未來蘇寧物流將成為菜鳥網(wǎng)絡(luò)的合作伙伴，目標基本覆蓋全國所有2800個區(qū)縣。蘇寧云商輻射全國的1600多家線下門店、3000多家售后服務(wù)網(wǎng)點、5000個加盟服務(wù)商。這些物流網(wǎng)絡(luò)，尤其是下沉到四五線城市的服務(wù)站是馬云所需要的內(nèi)容。

　　對蘇寧而言，其需要的無疑是阿里豐富的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運作經(jīng)驗和淘寶、天貓的天量流量。自張近東決定蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之日開始，蘇寧就陷入了長達6年的轉(zhuǎn)型痛苦過程。作為一家天生就缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的公司，蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型程度一直不徹底，尤其是這個過程中線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)利潤考核問題，甚至一度成為蘇寧轉(zhuǎn)型的障礙。時至今日，蘇寧線上業(yè)務(wù)依舊未見起色，2014年，蘇寧線上業(yè)務(wù)僅占其業(yè)務(wù)總收入的20%左右。蘇寧2014年1086億元總收入甚至還低于老對手京東的1150億元。毫無疑問，阿里的進入為蘇寧帶來了純正的互聯(lián)網(wǎng)基因和天量的流量接口，或許有助于加快完成蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　基于這些考量，雙方宣布在電商業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)、門店、售后、O2O等五大領(lǐng)域進行深度合作，各取所需：蘇寧將進入天貓，開設(shè)蘇寧易購天貓旗艦店，進行O2O業(yè)務(wù);阿里將蘇寧物流引入菜鳥網(wǎng)絡(luò)，作為阿里的物流供應(yīng)商;阿里將利用蘇寧的門店，為淘寶、天貓的用戶提供售后服務(wù);蘇寧的門店將引入支付寶，等等。

　　阿里和蘇寧的合作想象空間很大，但實際上卻并非易事。

　　其一，缺乏供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的阿里是否能激發(fā)蘇寧的物流配送系統(tǒng)功能。

　　阿里與蘇寧進行合作，很大的原因是相中了蘇寧的物流配送后臺。但零售業(yè)核心的競爭力不是規(guī)模，而是通過強大的供應(yīng)鏈管理能力來降低企業(yè)運營的成本，提高運營效率，然后再把降本增效的空間讓利給消費者，進而促進自己的發(fā)展。阿里之所以不看好京東模式，最主要的還是擔憂一旦深度介入供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，將會增加運營成本，減低自己的管理效率。現(xiàn)在不得已“認同”京東模式，也只是參股性質(zhì)，還是處于探索和論證階段。

　　阿里在和蘇寧結(jié)合后，一方面，阿里本身缺乏供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗，能力有所欠缺;另一方面，蘇寧在過往的發(fā)展歷程中，似乎也沒有把自己在物流配送方面的優(yōu)勢充分體現(xiàn)出來，如何將物流配送業(yè)務(wù)與線上業(yè)務(wù)進行有效地對接似乎也是蘇寧一直沒有解決的問題。都缺乏相關(guān)整合經(jīng)驗的阿里和蘇寧在合作后，能否通過共同努力解決線上業(yè)務(wù)與物流配搜網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同問題，提高效率，降低成本，能否實現(xiàn)雙方的合作初衷和意圖，都被現(xiàn)實給蒙上了一層面紗。

　　其二，金融領(lǐng)域的合作如何平衡將是難題。

　　馬云與張近東在各自的商業(yè)版圖中都開辟了金融疆域。馬云有螞蟻金服，涵蓋了支付寶、余額寶、阿里小貸、網(wǎng)商銀行等，張近東則有易付寶、零錢寶、蘇寧小貸、保理以及籌備中的蘇寧銀行等。二者的業(yè)務(wù)高度重合，不僅是業(yè)務(wù)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)運作機制也大體一致。不同的是，馬云的金融帝國是在阿里之外，獨立門戶，而張近東的金融版圖則依托在蘇寧之下。

　　在雙方開展深度合作的大背景下，金融業(yè)務(wù)方面如何開展業(yè)務(wù)雙方涉及甚少，只是提到了蘇寧門店引入支付寶事項。考慮到阿里和蘇寧流量的巨大差別，那是不是意味著蘇寧的金融業(yè)務(wù)將會逐漸萎縮。當越來越多的人在蘇寧門店使用支付寶進行支付時，易付寶、零錢寶如何生存并發(fā)展呢?這些交易行為的數(shù)據(jù)阿里能和蘇寧實現(xiàn)共享么?如果不能實現(xiàn)共享，蘇寧的其他金融業(yè)務(wù)將無法進行數(shù)據(jù)挖掘和分析，其蘇寧小貸、保理、銀行等業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)也將大大動搖。如何實現(xiàn)金融業(yè)務(wù)的相互滲透與平衡，將是未來雙方進一步深化合作需要解決的難題。

　　其三，阿里如何平衡天貓的客戶。

　　蘇寧進入天貓平臺，阿里將會把其作為一個核心客戶進行對待，而且作為關(guān)聯(lián)方，其支持力度想必更大。但蘇寧易購實質(zhì)上已涵蓋了多品類的商品，而不僅僅局限于白色家電，這將與天貓現(xiàn)存的諸多客戶，甚至包括某些核心客戶，產(chǎn)生直接的競爭，勢必要壓縮現(xiàn)存客戶的生存空間。因為蘇寧GMV規(guī)模和阿里的規(guī)模相比較小，天貓導入蘇寧易購對其流量的增量影響微乎其微，基本可以忽略不計。這等于是蘇寧易購在分食天貓的流量。

　　或許，馬云想借此機會將蘇寧易購與天貓合并打造成另外一個京東，形成與淘寶并駕齊驅(qū)，平臺模式和直營模式兼顧的兩駕馬車，從而打開阿里的想象空間。

　　但在阿里模式遭遇瓶頸，增長放緩的今天，在未取得蘇寧控制權(quán)的情況下，如何在蘇寧易購和天貓客戶之間取得平衡，既要讓蘇寧易購的收入出現(xiàn)“爆炸式”增長，體現(xiàn)合作效果，又要不傷及阿里自身的根本，這需要馬云做出策略性的安排。不過，有一點可以肯定的是，馬云用阿里與蘇寧合作，阿里的天貓業(yè)務(wù)雖將面臨考驗，但對馬云自己控制的螞蟻金服而言，卻有著非常正面的意義，會是這次合作的最大受益者。

　　其四，是文化的融合。

　　阿里和蘇寧是兩家基因完全不同的公司，阿里渾身上下充滿互聯(lián)網(wǎng)基因，現(xiàn)在是從線上走到線下，蘇寧更多的是一家傳統(tǒng)零售企業(yè)，缺少互聯(lián)網(wǎng)基因的公司，正在從線下走到線上，并且人員規(guī)模都十分龐大，整合的難度可想而知。更何況，這種整合還是在蘇寧控制權(quán)還沒有最終定論的情況下進行的，這就更需要雙方的理解和配合，需要更多的等待和耐心。但在外部競爭對手的強壓下，雙方還能冷靜對待整合過程中出現(xiàn)的種種沖突和矛盾么?

　　控制權(quán)隱憂

　　表面上看，馬云一直聲稱要搭建一個開放、貢獻的生態(tài)系統(tǒng)。但筆者理解，馬云真實的本意應(yīng)該是阿里控制下的開放、共享系統(tǒng)。縱觀阿里系的發(fā)展過程，馬云對新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域的介入，除非迫不得已，一般是采取先合作，再取舍的方式。如果證明最終必須要，就阿里控股。這樣的例子舉不勝舉，天弘基金、恒生電子，等等。阿里與蘇寧的合作，想必也會是如此。馬云先以參股股東的形式進入蘇寧，在蘇寧的幫助下，熟悉了解如何管理供應(yīng)鏈，如何管理物流配送業(yè)務(wù)。待時機成熟，再視情況決定是否實施控股。這一猜想可以從雙方的交易架構(gòu)安排中得到印證。

　　阿里與蘇寧合作的整個交易架構(gòu)其實并不復雜，簡單而言就是阿里耗資283億元入股蘇寧，然后蘇寧從這筆錢中，拿出140億元再投回阿里，是一次典型的交叉持股行為(見圖3)。

　　交易架構(gòu)雖不復雜，但有些細節(jié)值得玩味：

　　其一是張近東對蘇寧的控制力發(fā)生根本性變化。在交易前，張近東以直接和間接方式持有蘇寧的股份為30.64%，交易后被稀釋到24.3%，減少了約6個百分點。減少的幅度雖然不大，而且張近東依然是蘇寧的第一大股東和實際控制人，但意義已經(jīng)不同以往，是質(zhì)的改變。這是因為，在這次增發(fā)中，張近東的股份一下子被稀釋到30%以下。

　　對于在中國上市的公司而言，30%持股比例是一道坎，高于或者低于這個門檻，對控股股東而言意義不一樣。如果從持股30%以下上升到30%以上，將觸發(fā)要約收購，整個收購成本將會比較高。而張近東反其道而行之，主動從30%以上降低到30%以下，并且與阿里的持股比例僅相差不到5%。

　　反過來看阿里控制權(quán)的變化。阿里在增發(fā)前，馬云持股7.6%，增發(fā)后，下降到7.52%，下降僅0.08%。由于阿里合伙人制度的存在，馬云對阿里的控制權(quán)可以說是毫發(fā)無損。

　　其二，為什么要設(shè)計出交叉持股的方式。阿里為獲得蘇寧第二大股東，實際支付的代價只有143億元，約為283億元名義代價的一半。或者說，阿里對蘇寧的入股資金又有一半流回了阿里。是阿里的錢不夠?這種可能性不大，阿里在2015年第一季度，經(jīng)營性活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量就高達412億元。為什么阿里和蘇寧要采取這種橫跨境內(nèi)外巨額投資，且承擔外匯風險，又操作比較復雜的行為?

　　假設(shè)不進行交叉持股，只由阿里向蘇寧入股143億元，在其他條件不變的情況下，阿里的持股比例為11.68%，張近東的持股比例為26.99%，雖然張近東的持股比例下降到30%以下，但阿里與張近東的持股比例之差拉到了約15個百分點，想要超越的難度大大增加。

　　從上面兩個細節(jié)可以看出，馬云為了確保自己掌握主動權(quán)，使自己處于進退有利的位置，不惜采取了交叉持股這種架構(gòu)。不僅將自己與張近東的持股比例之差控制在5個百分點之內(nèi)，使得自己通過二級市場增持就可以輕松超越，而且根據(jù)雙方簽署的認購協(xié)議，阿里可以向蘇寧的董事會派出兩名非獨立董事，占9名董事會的22%，相較持股15%以下只能派出1名非獨立董事而言，馬云在蘇寧董事會的議事能力大大增強。如果未來阿里回歸A股，蘇寧會不會成為一個比較理想的殼呢?

　　但張近東不會輕易讓渡出蘇寧的控制權(quán)，張近東或許采取了“一明一暗”兩套保護策略。

　　明的策略，就是在協(xié)議中明確兩點，一是阿里在未經(jīng)蘇寧事先書面同意的情況下，不得以任何方式增持公司的股份，除非張近東不再是蘇寧實際控制人。此意非常明確，除非張近東同意，馬云休想控制蘇寧。二是當阿里的持股比例下降到15%以下，10%以上時，阿里只能向蘇寧的董事會派出1名董事。毋庸置疑，這是張近東為防止馬云突然退出蘇寧而設(shè)置的保護性條款。

　　“暗子”則是蘇寧電器集團有限公司(下稱“蘇寧集團”)。根據(jù)蘇寧2014年年報，蘇寧集團持有蘇寧大約11億股，持股比例為14.7%。資料顯示，蘇寧集團注冊資本17.14億元，股東由張近東、卜揚、孫為民三人構(gòu)成，法人代表是卜揚。根據(jù)該集團提供給工商管理部門的企業(yè)2014年年度報告顯示，3名股東實繳出資為2.39億元，其中張近東出資0.95億元，占39.75%，卜揚出資0.96億元，占40.17%，孫為民出資0.48億元，占20.08%。表面上看，張近東只是第二大股東，但卜揚、孫為民二人分別是蘇寧行政總部執(zhí)行總裁和蘇寧副董事長。如果將蘇寧集團持有的股份數(shù)與張近東自身持有的股份數(shù)一并計算的話，在阿里取得蘇寧19.99%股權(quán)后，張近東可以影響的投票權(quán)仍接近36%，張近東在蘇寧的實際控制人地位將非常牢固。

　　蘇寧可以說凝結(jié)了張近東畢生的心血，想要其輕易讓與他人，難度恐怕很高。不過，隨著零售行業(yè)發(fā)生了革命性的變化，而蘇寧的轉(zhuǎn)型又遲遲未臻理想之境，蘇寧要繼續(xù)生存，但如何繼續(xù)生存，這應(yīng)是張近東思考最多的問題。相對于張近東，馬云也在思考，他思考的卻是，該不該深度切入供應(yīng)鏈系統(tǒng)，怎么樣切入。

　　雙方的心態(tài)已淋漓盡致地體現(xiàn)在蘇寧控制權(quán)的爭奪與保衛(wèi)戰(zhàn)中，各自尋找有利于自己的位置，確保自己進退自如。最終的結(jié)果是，做出了一個交叉持股方案。雙方對蘇寧的控制權(quán)暫時達成一致。也許，馬云與張近東會就蘇寧控制權(quán)的最終歸屬問題達成某種形式的默契，或許與常見的對賭協(xié)議那樣，約定某個時間、某個目標來作為雙方最后談判的依據(jù)。