MUJI：不焦急不懈怠不傲慢

　　無印良品在連續20年持續增長之后，突然在2001年虧損38億日元，外界的評價從“無印神話”變成了“無印良品的時代已經結束”，內部也彌漫著一股“這公司要完蛋了”絕望氣息——這個情況很多人不陌生吧?也許你我曾經或現在，就處在這樣的環境中。

　　怎么辦?一般企業最先采用的方法是裁員、賣品牌/部門(這條也熟悉吧嘿嘿)。松井認為：無印良品問題的關鍵有2個，按照書中原話講就是：

　　(1)成立20年后，品牌中原本帶有的“創新”精神，已經跟不上顧客的需求(連續的增長讓整個企業都飄飄然)。

　　(2)公司過于重視“過去的經驗和直覺”，而跟不上瞬息萬變的商業環境(這可能也因為受母公司的企業文化影響)。

　　這是一個彷徨焦躁的時代。這是一個很難靜下心來做企業的時代。

　　毫無疑問，“浮躁”已經成為現代社會的標簽。我們步履匆匆的追趕財富，爭分奪秒的沉溺于虛擬世界，羨慕嫉妒90后一夜暴富的神話，糾結彷徨于股市賭博，偶爾絕望于網絡上的天災人禍與現實中的高昂房價，更多時候驕傲與沾沾自喜自己的一畝三分田。

　　不惑之年的松井先生，在2001年無印良品生意虧損38億日元的時刻，臨危受命(實際是因為為人耿直被貶職)，擔當無印良品的社長，面對千頭萬緒的生意與組織問題，他選擇了一條路——從“企業制度與文化”入手，牽一發而動全身，以一個支點撬動整個生意大盤，在第2年就扭虧為盈，后來連年增長。

　　任何外在的產品、宣傳、或是銷售，背后的要素其實是人，而且不是單個人，而是一群人。搞定人，才能搞定所有外在的呈現，而搞定人的關鍵是管理制度/文化。這個道理，是我上大學時老師諄諄教誨的。但當時年少，根本聽不懂，只覺得資源、機會、運氣，比什么枯燥的組織管理制度更有用、更見效快。如今自己操盤，才越發感觸：見效快，不等于持續性強，不等于可以安穩睡大覺，反而要時刻提防出意外、睡不踏實。

　　松井的解決方案是：打造制度，試圖改變企業文化(舊風氣)——而這一切，說白了，其實就是“通過制度與文化的打造，讓員工養成點點滴滴良好的工作習慣，進而促進生意增長”。那么，什么是松井所說的“制度”?其實就是圍繞業務價值鏈，對整個鏈條上的方方面面，都進行標準化(比如制定MUJIGRAM手冊)，并持續根據實際情況，進行制度改善，從而減少對人和人性的依賴。

　　這也是我這些年思考的一點。我待過的公司(無論外企或私企)，都會經常洗腦和灌輸企業文化，試圖用言語/培訓的方式，或是激烈的變革，來激發員工干活，且常常會涉及到對人性的試探與考驗，但結果并不樂觀——生意持續下滑(即便增長也是砸錢犧牲利潤)，部門之間相互苛責，人人錮蔽自封、明哲保身，優秀員工不斷離職，企業繼續彌漫著“習得性無助”的抑郁氣與自嘲，老板焦慮無奈之下，又往往會進一步快馬加鞭，繼續推出更多新變革手段、和盲目求助于外來的和尚，結果可能變本加厲。

　　我一直很納悶，為啥呢?難道知識與變革，都無法激勵人和組織前進嗎?

　　后來，我觀察了其他公司的案例，讀了一些書(尤其是陳春花教授的書)，直到如今，自己實際操盤一個公司，才有了實打實的兩點感覺：

　　(1)王陽明講“知行合一”，知而不行為不知。但有多少企業變革只是停在嘴邊?有多少知識培訓只是走走過程?有多少人總在琢磨制度的漏洞為自己謀利?所以，執行與實踐，比腦中口中的知識更關鍵。

　　(2)盡量不要考驗人性，人性經不起考驗。健康的制度就是為了規避對人性的考驗。王陽明講“致良知”，其實靠人自發很難，還是要依靠制度塑造符合良知的行為習慣。實際中，具備致良知意識與行為的頂尖人才非常少，往往這些人又很難抱團，所以企業中，可能八成以上的人，都是我等普通人，很難要求大家都具有主動意識，更別提考驗人性了。

　　那么，無印良品具體又是怎么建立、與實踐制度?

　　有沒有感覺，我們常常在避開問題談解決方案?有時是形勢所逼，有時是因為有苦難言，有時純粹就是因為，做一天和尚撞一天鐘，事不關己高高掛起，避左右而言他。

　　如果找不到真正的問題，那就沒有后面所謂的制度，就算制定出來，也是自嗨，供奉觀世音菩薩而已。(順便插一句，很多公司都供奉神仙，無論私企還是外企，有些是真敬畏、有些是假安慰、有些則是圖個風水吉利，挺有意思的現象)總之，解決問題的關鍵在于“將問題可視化”。如果問題無法可視化，就不是個人問題，而是企業文化和制度的問題。