Zara品牌制勝的優(yōu)勢(shì)在哪里？

　　ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，極大地縮短了出貨時(shí)間：平均為2周，因此以ZARA為代表的快時(shí)尚品牌一年可以有15-20個(gè)Collection。與之相比，普通的品牌出貨的整個(gè)流程需要4-6個(gè)月，一年一般只有兩個(gè)Collection。但是，用于采用了Vertical Integration模式，ZARA相對(duì)于其他快時(shí)尚品牌能更好地控制整個(gè)流程(從市場(chǎng)調(diào)研，到設(shè)計(jì)，打扮，制作衣樣，批量生產(chǎn)、運(yùn)輸、零售)，比同樣以出貨速度著稱的H&M，快了5天。為了追求快，ZARA可謂犧牲了很多的成本：

　　1.在生產(chǎn)流程中，ZARA依靠總部所在的克拉普尼亞的無(wú)數(shù)手工作坊，家庭工廠起家，很多產(chǎn)品直接在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，知道最近幾年才逐漸外包，然而H&M前些年有75%的產(chǎn)品在亞洲制造，現(xiàn)在已經(jīng)將生產(chǎn)全部外包。然而也是因?yàn)檫@個(gè)原因，H&M的價(jià)格大約為ZARA的50%-70%。

　　2. 所有遠(yuǎn)程運(yùn)輸都是飛機(jī)，而不用貨船，甘愿支付高額運(yùn)費(fèi)，而不愿意花費(fèi)廣告費(fèi)和市場(chǎng)營(yíng)銷的費(fèi)用，ZARA的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用只占總成本的0.3%-0.4%，而其他品牌大約3%-4%。縱使花費(fèi)了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和凈利率仍然和H&M的不相上下，同時(shí)ZARA也不愿為了提高利潤(rùn)去節(jié)省上述成本。因此，ZARA達(dá)到了所有時(shí)尚品牌和零售商都前所未有的高度。

　　3.ZARA總部倉(cāng)庫(kù)里的所有衣服不會(huì)停留超過(guò)三天，店鋪每周會(huì)向總部下單兩次以補(bǔ)充產(chǎn)品，存貨周轉(zhuǎn)率比其他品牌高3-4倍，平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌則為50% 。

　　顧客平均一年去17次ZARA，其他品牌只有4次。

　　在這個(gè)流程中，單設(shè)計(jì)而言，平均20分鐘設(shè)計(jì)出一件衣服，每年可以設(shè)計(jì)出2萬(wàn)5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。因此，快才是這一模式最根本也是最重要的制勝法寶。

　　但是這一模式業(yè)存在弊端：

　　1.因?yàn)閷?duì)于全部流程的掌控，使得運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加，如果一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退或者行業(yè)不景氣，無(wú)法將壓力轉(zhuǎn)移給供貨商。

　　2.無(wú)法整合各國(guó)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

　　3.店鋪被品牌直接管理，無(wú)法通過(guò)代理等形式快速擴(kuò)張，并且財(cái)產(chǎn)有一部分需要投資新店鋪和已有翻新整修，降低了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

　　4.眾所周知，抄襲問(wèn)題。

　　同時(shí)，ZARA的快也歸功于他們“倒過(guò)來(lái)”的設(shè)計(jì)概念。ZARA的核心，是店鋪，只有在店鋪再能真正接觸到顧客，才能了解顧客的需求。

　　因此，店鋪提供銷售數(shù)據(jù)，再將其遞交給設(shè)計(jì)部門，設(shè)計(jì)部按照顧客需求設(shè)計(jì)出款式，再將其遞交給商業(yè)部門去評(píng)估成本和價(jià)格，之后開(kāi)始打板，樣衣制作，生產(chǎn)，最后存放ZARA超級(jí)大的物流倉(cāng)庫(kù)(是亞馬遜的9倍)，倉(cāng)庫(kù)門口都會(huì)有無(wú)數(shù)的貨車每天兩次將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)綒W洲其他地區(qū)或機(jī)場(chǎng)。