Zara品牌制勝的優(yōu)勢在哪里？

　　ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，極大地縮短了出貨時間：平均為2周，因此以ZARA為代表的快時尚品牌一年可以有15-20個Collection。與之相比，普通的品牌出貨的整個流程需要4-6個月，一年一般只有兩個Collection。但是，用于采用了Vertical Integration模式，ZARA相對于其他快時尚品牌能更好地控制整個流程(從市場調研，到設計，打扮，制作衣樣，批量生產、運輸、零售)，比同樣以出貨速度著稱的H&M，快了5天。為了追求快，ZARA可謂犧牲了很多的成本：

　　1.在生產流程中，ZARA依靠總部所在的克拉普尼亞的無數手工作坊，家庭工廠起家，很多產品直接在當地生產，知道最近幾年才逐漸外包，然而H&M前些年有75%的產品在亞洲制造，現在已經將生產全部外包。然而也是因為這個原因，H&M的價格大約為ZARA的50%-70%。

　　2. 所有遠程運輸都是飛機，而不用貨船，甘愿支付高額運費，而不愿意花費廣告費和市場營銷的費用，ZARA的市場營銷費用只占總成本的0.3%-0.4%，而其他品牌大約3%-4%。縱使花費了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和凈利率仍然和H&M的不相上下，同時ZARA也不愿為了提高利潤去節(jié)省上述成本。因此，ZARA達到了所有時尚品牌和零售商都前所未有的高度。

　　3.ZARA總部倉庫里的所有衣服不會停留超過三天，店鋪每周會向總部下單兩次以補充產品，存貨周轉率比其他品牌高3-4倍，平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌則為50% 。

　　顧客平均一年去17次ZARA，其他品牌只有4次。

　　在這個流程中，單設計而言，平均20分鐘設計出一件衣服，每年可以設計出2萬5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。因此，快才是這一模式最根本也是最重要的制勝法寶。

　　但是這一模式業(yè)存在弊端：

　　1.因為對于全部流程的掌控，使得運營風險增加，如果一旦出現經濟衰退或者行業(yè)不景氣，無法將壓力轉移給供貨商。

　　2.無法整合各國優(yōu)勢，實現利益最大化。

　　3.店鋪被品牌直接管理，無法通過代理等形式快速擴張，并且財產有一部分需要投資新店鋪和已有翻新整修，降低了資產周轉率。

　　4.眾所周知，抄襲問題。

　　同時，ZARA的快也歸功于他們“倒過來”的設計概念。ZARA的核心，是店鋪，只有在店鋪再能真正接觸到顧客，才能了解顧客的需求。

　　因此，店鋪提供銷售數據，再將其遞交給設計部門，設計部按照顧客需求設計出款式，再將其遞交給商業(yè)部門去評估成本和價格，之后開始打板，樣衣制作，生產，最后存放ZARA超級大的物流倉庫(是亞馬遜的9倍)，倉庫門口都會有無數的貨車每天兩次將產品運輸到歐洲其他地區(qū)或機場。