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    張一星眼中的O2O和D2O

    2015/12/29 20:22:00 來源: 評論(0)101

    張一星O2OD2O

      今年雙11,綾致時裝以5.2億元的總銷售額成為唯一一家擁有雙店鋪過億的服裝集團(tuán),旗下JACK&JONES和ONLY兩個店鋪當(dāng)日銷售額過億。明年,綾致時裝的目標(biāo)是旗下4個品牌銷售額全部過億。

      以下為張一星互動全文:

      O2O和D2O

      首先,整個綾致時裝集團(tuán)(中國)在中國是全直營的。不論是線上、線下,還是舊貨(FOL,Factory Outlet)都是公司直接運(yùn)營的。我們基本在2012年、2013年直營比例就超過95%了,因此沒有渠道商的差異。所以,我們線上線下的貨品、價(jià)格都是統(tǒng)一的。從2009年6月起,電商成立就是這樣執(zhí)行的。所以我們也沒有“專供款”的問題。

      我們的供應(yīng)鏈因此是完全統(tǒng)一的,我們與零售采用同樣的交貨時間、同樣的價(jià)格、同樣的款式。但是2013年之前,我們電商的款式數(shù)量只有線下的一半左右。因?yàn)殡娚痰膸齑媸菃为?dú)的預(yù)算,需要自己參與全國訂貨。

      到了2013年,我們做了巨大的投入,對影棚進(jìn)行了兩次投資,激進(jìn)地?cái)U(kuò)大了倉庫的面積,因此從2013年逐步到2014年全年以后,我們所有的款式和地面店都同步了。

      這意味著每年大概有20,000個款式通過電商的拍攝、上架、庫存管理流程,在電商的所有渠道進(jìn)行銷售:天貓、京東、移動官網(wǎng)(微信商城)、官網(wǎng)、京東微店、SAA(Sales Associate App), 所以綾致時裝的電商的運(yùn)營有著非常龐大的體量和非常復(fù)雜的流程。同時,也意味著電商的款式覆蓋了地面店的所有顏色和尺碼。這極大地提升了電商的產(chǎn)品豐富度,也直接提升了全價(jià)品的銷售占比。這是我們2014年、2015年繼續(xù)保持50%+增長的首要原因。

      到了2013年6月,我們和微信(騰訊電商)達(dá)成了獨(dú)家的合作。由我們提供產(chǎn)品原型,騰訊電商開發(fā)和運(yùn)營的“微購物”,陸續(xù)5個品牌上線。

      這是我們移動電商和O2O的一個開端。只不過是Offline to Online to Offline——線下到線上再到線下。這個場景首先解決了地面店缺色斷碼的問題,尤其在折扣季的應(yīng)用非常廣泛。

      這個過程中,電商和地面的庫存,通過ERP/POS的打通,實(shí)現(xiàn)了全局庫存的透明化,這一部分的銷售僅2014年就達(dá)到了2.4億。

      我也一度將這個模式總結(jié)為D2O:Discovery to Ordering——發(fā)現(xiàn)到下單。或者說是“移動收藏夾”,引導(dǎo)猶豫不決、缺色斷碼而可能流失的消費(fèi)者,能夠把數(shù)字化的產(chǎn)品收藏起來,隨后下單。這為零售挽回了非常巨大的銷售機(jī)會。

      同時,我們又通過微信直接綁定消費(fèi)者和導(dǎo)購,這樣導(dǎo)購能夠計(jì)算銷售業(yè)績,成功解決了績效和激勵問題。

      2013年的雙十一結(jié)束之后,我就在考慮從線上到線下的問題。就在草稿紙上寫了OMS(Order Management System)的主要功能和層次,發(fā)了一張電子復(fù)印件到我老板,綾致時裝集團(tuán)(中國)的創(chuàng)始人、管理合伙人、大股東及CEO,Dan Friis先生的郵箱。就這么愉快地決定了開啟全渠道OMS的重大IT項(xiàng)目。我們2014年4月測試,6月就已經(jīng)鋪開了500家店鋪,每個品牌有100多家。2014年6月25日(625)的綾致時裝集團(tuán)春夏折扣季,我們就已經(jīng)能使用O2O發(fā)貨了。那一次我記得線上全渠道首日銷售是將好1個億。其中店鋪已經(jīng)支持了相當(dāng)部分的發(fā)貨。

      當(dāng)然,2014年6月26日是我們?nèi)舅械孛骈T店的折扣季第一天,相當(dāng)于我們還是比線下早了24小時進(jìn)入折扣季。當(dāng)然,625也是和天貓協(xié)調(diào)的年終大促的時間,因此也是借助了天貓平臺的巨大流量。

      到了秋冬折扣季,更多只能利用自有流量,比較艱苦,因?yàn)闆]有天貓的大活動大流量可以協(xié)同支持。利用所有的流量,我們超過2,000家地面店配合發(fā)貨,也做到了億元左右的業(yè)績。

      到了2015年,我們有超過4,000家的店鋪配合發(fā)貨。

      春夏折扣季我們預(yù)期首日過2億,但是由于天貓策劃的問題,我們618當(dāng)日天貓僅完成了1.2億(第二天大牌日又完成了2,000多萬),略有遺憾。

      2015年12月16日,到了秋冬折扣季首日,我們阿里平臺產(chǎn)生2.4億的銷售額。終于達(dá)到了并超過了我自己的心理預(yù)期。 折扣季第二天也做了5,600萬,超過了阿里平臺雙十二的業(yè)績,兩天一共完成了超3億元的業(yè)績,非常成功。我們一直認(rèn)為折扣季(10天左右)完全可以到品牌自己雙十一的類似規(guī)模(4億+)。今年雙十一我們阿里平臺是5.27億。

      從日常銷售來看,我們采取零售店鋪優(yōu)先發(fā)貨、就近發(fā)貨的策略,發(fā)貨占比能到30%以上。到了大促,我們的銷售占比能提升到40%~50%。2014年全年地面店發(fā)貨超過50萬單,今年這個數(shù)字會增長到近10倍。剛剛過去折扣季前一周,我們地面店發(fā)出了超過40萬單。效率驚人。

      這就是從2013年6月到現(xiàn)在,整個O2O的大體發(fā)展情況。


    責(zé)任編輯:金媛媛
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