阿米巴式創業：再造一個馬克電商

　　今年一月份，馬克華菲電商迎來一位特殊的員工：她不僅是馬克華菲電商女裝團隊招收的第一名員工;更是以業務合伙人的身份加入馬克華菲。而在公司內部，像她這樣的業務合伙人被稱作“巴長”。

　　從阿米巴經營的效果來看，新增加的女裝業務在半個月的時間，線上銷售額從80萬激增到300萬，到目前突破800萬。

　　這一切源于馬克華菲近年來推行的阿米巴管理模式。阿米巴經營是日本經營之圣稻盛和夫獨創的經營模式，其本質是一種量化的賦權管理模式。將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理。

　　從整個集團到分公司再到每一個部門，馬克華菲都推行阿米巴經營。在集團層面，各部門獨立核算、自負盈虧、自主分配。舉例來說，在電商公司，CEO是一級“巴長”，各個事業部負責人是二級“巴長”。

　　每位二級“巴長”負責整個業務單元的團隊建設、人員招聘、成本核算、項目推進、利潤分配。在此機制下，公司的機構設置、工作流程以及績效考核都發生了巨大的改變。

　　在機構設置上，馬克華菲電商不以工序流程的層級劃分團隊，而是按照男裝、女裝、童裝、鞋類不同品類進行經營模塊的復制，分別成立事業部，每個事業部作為獨立的利潤中心。這樣一來每個事業部都擁有運營、商品、市場等相同的子部門，看似重復建設的機構設置，實質上遵循著“讓合適的人干適合的事”這一原則，因為熟悉男裝并不意味著熟悉鞋品。而每個團隊的負責人又具有不同的行業經驗，或者熟悉平臺，或者熟悉服裝。

　　事業部負責人在銷售前端把控如何取得資源、如何營銷、如何帶領團隊。而在后端，各個事業部又共同擁有工廠、設計、供應鏈，每個事業部與設計之間分別形成購買與合作關系，負責人可以在現有的馬克華菲設計圈子中選擇自己認為更好的設計。

　　在激勵機制上， KPI績效考核極大地調動業務骨干的積極性，事業部負責人分利潤的百分之二十，員工按照貢獻多少共同分得利潤百分之二十的激勵機制使得每一個員工都極大發揮積極性，因為對于他們來說，為公司創造效益就意味著為自己爭取利益，同時，馬克華菲電商采取即時激勵原則，實行季度結算。

　　激勵機制的背后是馬克華菲電商奉行的合伙人制度，馬克華菲將電商經營定義為再次創業，對于公司來說，創業意味著和員工的利益共享。

　　對每一個事業部賦權并不意味著馬克華菲完全大撒把。在電商運營中馬克華菲實行過程管控，提前設定價格折扣、每月聽取經營匯報、合理制定員工分成原則以此來監督各事業部的工作。