解析探路者填入戶外運動的解決方案

　　據世界服裝鞋帽網了解，過去的一兩年中，探路者一直在搭建新的業務架構，也被媒體扣上了“并購狂人”的帽子。不過到目前為止，這些動作并沒有為探路者帶來太多利潤。而與之相伴的卻是主業的尷尬。

　　多元化歸來，探路者似乎迷路了。

　　恰逢其時

　　這個從一頂帳篷起家的戶外運動品牌曾造就“中國戶外用品第一股”的美譽。

　　上市以來，探路者營業收入一直保持增長，從2009年深圳掛牌上市到現在，探路者從營業收入不足3億元增長到超過38億元。而在此后，董事長盛發強一直帶領團隊主動尋求變革。2015年7月，探路者正式設立了戶外用品、旅行服務和大體育產業三大事業群，并先后投資“綠野網”、“易游天下”等項目。然而“綠野網”、“易游天下”的大量虧損，也成為2015年后，探路者公司凈利潤持續下滑的關鍵原因之一。

　　此外，探路者還擁有兩期并購基金與主打VC投資的“探夢工廠”，布局體育賽事、健身APP、體育戶外等諸多方向，并參股投資了體育之窗、光豬圈、FitTime、行知探索等優質的公司。

　　將時間拉回到兩個月前，彼時盛發強已辭去探路者CEO的職務，由有十年奧美體育營銷經驗的強煒接任。而此次的人事變換，更多被媒體解讀為探路者轉型升級的第一步。

　　在2016年年度報告中，探路者表示2017年的重點是完成對冰雪運動產業的縱向聚焦，抓住冬奧會的紅利資源，以現有滑雪場、戶外冰雪運動產品線、綠野滑雪社群、冰雪運動投資項目為基礎，通過并購、參股或戰略合作等多種方式加強冰雪運動相關業務延展，形成與公司主營業務的協同，并初步形成整合、管理能力。

　　隨著體育運動的盛行，越來越多的企業瞄準戶外這一市場，加之國外品牌的不斷涌入，作為“元老”級別的探路者競爭壓力也隨之加大。而就在剛過去不久的探路者集團戰略以及產品發布會現場，盛發強表示：“要回歸初心”。

　　盛發強生于1969年，甘肅敦煌人，測繪專業出身，因為“鐵飯碗”工資低而下了海。

　　“那個時候北海比較火，說要再造一個深圳，很多年輕人就去了。90年代創業和現在創業很不同，那時候創業存活率很低，走投無路的人才會去創業。當時我去參加北海的一個新技術博覽會，我看到帳篷，就突然很感興趣，這完全是偶然和必然的結合。其實當時還沒有戶外的概念，我們那時候就覺得旅游的市場比較大。創業者往往是先活下來，而不是從一開始就有一個很宏偉的設計。”

　　1995年，盛發強開始自己創業做帳篷，探路者的前身是“天惠旅游用品有限公司”，注冊地是廣西北海。在對全國市場有了一個大的感知后，盛發強來到北京，并于1999年正式注冊“探路者”。

　　2002年到2004年，是探路者從無到有的過程。彼時，探路者開始逐漸豐富產品線，從原先的帳篷、睡袋拓展至戶外服裝及鞋品。“在銷售的過程中，我們發現市場空間在不斷擴張，我們也就不斷擴充內容、不斷創新。”

　　2007年，探路者引入3100萬的戰略投資，其中，磐霖資本創始合伙人李宇輝以個人名義向探路者投資600多萬元，成為探路者第九大股東。兩年后，探路者在深交所上市，為資本方帶來了十分可觀的投資回報。在李宇輝看來，10年前，戶外運動是行業爆發期，可以說盛發強嗅覺敏銳，及時引入資本的助推，并抓住創業板推出的機會及時上市，推動了企業的快速發展。而探路者也的確“恰逢其時”。

　　實際上在上市前的這個階段，國內也有不少戶外品牌，奧索卡、kingCamp(康爾健野)等都占有一定市場份額，但發展到如今，規模、體量都無法與探路者抗衡。盛發強將探路者前十余年的成功歸于品牌意識。

　　“品牌是和用戶建立信任關系、建立關聯的關鍵。其實當時國內也有很多戶外品牌，但對質量的重視程度不夠，沒有品牌的理解。實際上2002年非典后，大家對戶外運動的認知普遍高了一個臺階。有一件事我印象特別深刻，我們當時幫可口可樂做一個戶外促銷品的訂單，他們市場部工作人員一直跟我們強調，‘LOGO一定要印得清楚，不能有一點錯誤，我們都是為了這個LOGO活著。’這讓我非常震驚，也是真正意識到了品牌的價值。當然探路者現在還沒有達到完美的地步，我們還在為了讓品牌越來越好做更多嘗試。”

　　“體育界并購狂人”

　　的確，品牌是無形的資產，是價值的凝聚。然而一切都在變化。也不知道從何時起，盛發強被部分媒體稱為“體育界的并購狂人”。

　　“實際上2009年到2013年這個階段，我們的思路還是開店、拓展。”數據顯示，探路者2009年上市前門店大概有300~400家，而時至今日，探路者門店已近1400家。

　　“2012年、2013年的時候，移動互聯網已經開始發力了。”盛發強說，“我們能很明顯感覺到這種變化，原有的商業模式受到很大的挑戰。而探路者開店鋪的速度也明顯在2015年、2016年放緩，很多店鋪開始出現業績下滑，百貨公司基本就沒有什么增長了。用戶的行為方式也發生了改變，這是本質，一切都變得有些快。”

　　在盛發強看來，探路者永遠是主動謀求“進化與升級”的一方，所有的事情都要圍繞用戶轉，用戶的行為習慣發生變化了，探路者也要發生變化。“其實2011年之后，我們就發力電商了，在京東、天貓、唯品會都有入駐，業務增長也很快。目前來看，電商的營收占探路者總營收的30%，我們沒有錯過電商的機遇，當然也不會錯過這次的消費升級。”

　　盛發強的思路是：從戶外用品上溯到戶外活動服務，與用戶建立更為直接的關聯。而戶外活動有兩個分支：戶外運動和戶外旅行。

　　2013年，探路者先后投資了新加坡在線旅游平臺Asiatravel、中國老牌戶外活動網站綠野以及極地旅行機構“極之美”。緊接著，2014年3月，探路者又以2.3億元的高價拿下了旅行社渠道運營商——易游天下74.56%的股權。

　　2015年7月，在盛發強的主導下，探路者設立“戶外用品”、“旅行服務”和“大體育產業”三大事業群。

　　然而也正是2015年，探路者凈利潤首次出現下滑。

　　2016年、2017年上半年持續同比下滑。幾乎肯定的是，盛發強花大價錢投的綠野網及易游天下都是虧損項目，而在資本市場的其他投入又很難快速獲益。

　　在盛發強看來，2015年探路者首次出現凈利潤下滑的原因主要有三：“首要原因是我們做了并購，而且并沒有達成我們當時既定的目標，有些商譽減值，這是比較大的一方面;第二，我們的主業做的也不是很好;第三，和整個實體經濟放緩也的確有關。”

　　據COA(中國戶外品牌聯盟)的報告顯示，2015年開始，戶外行業增長明顯下滑，最新發布的數據表示，目前，我國戶外運動品牌的增長已從原先的30%、40%下滑到去年的4.91%。而探路者原先具有的競爭優勢也在受到挑戰。在盛發強看來，探路者在產品上的確還不是那么強，市場上同質化的問題很嚴重，甚至是出現刻意壓低價格的無序的競爭，有時候休閑產品也打著戶外用品的名頭。“可以說，過去我們的產品沒有引領消費升級的需求。”

　　“渠道為王的時代已經過去了。”盛發強說，“我們那時候就算是渠道為王的公司，能一直保持第一的優勢并形成一定的壁壘。但消費場景已經發生變化了，此時的探路者迫切希望能夠找到新的增長點，這是我的初心，不管從哪個角度看，過去我們的方向沒有錯誤。”

　　據有關數據統計，2015年在中國戶外用品的購買渠道中，商場專賣店占比下降至50.61%，且呈現下降趨勢。而探路者所擅長的“線下渠道為王”單一模式的確出現瓶頸，消費者粘性有待提高。

　　變化總比不變要來得好。事實上，在過去兩年中，探路者一直在搭建新的業務架構，但很明顯，這些動作到目前為止并沒有為探路者貢獻太多利潤。

　　“易游天下在定制化的、相對高端的旅游項目上是很有空間的，易游2017年是會盈利的。”盛發強告訴記者，“我們當時投資的目的就是為了建立社群，所有內容都引入到掌上探路者這個會員系統，當然這個系統還在建設中。據統計，每年購買探路者產品的消費者大概有500萬到600萬人次，我們可以把這些人群直接和賽事、旅游活動鏈接，讓我們的會員感覺到有更多的、鮮活且不斷變化的內容。”

　　重新布局、換帥

　　“我一直是一個改革者，我一直幫助公司變革，我看到一些新氣象，或者感覺到某種模式可行的話，是會強推的。”采訪中，盛發強將自己描述為激進的“變革派”，而在強煒等其他人看來，盛發強的性格內斂、謙遜，并沒有一般“變革者”的煽情，反而有一股內在的“剛性”。

　　2017年2月5日，探路者發布公告：停牌籌劃了2個月之久的重大資產重組事項以失敗告終。2月6日探路者復牌，受此消息影響，開盤跌停。

　　“當時是想并購一個健身資產，其實這也是希望能夠將室內和室外打通。但經過調查我們發現，這個行業有自身的一些問題，因為很多原因，后續工作無法推進，只能作罷。”這次收購失敗，使得盛發強重新思考探路者的重心和產業布局。

　　2017年6月，盛發強宣布辭去探路者CEO職務，專任探路者集團董事長，原樂視體育CMO強煒正式加盟。

　　盛發強說：“我希望公司能夠加入更有能力的人，我們需要精力旺盛、對品牌理解更到位的職業經理人，而我未必是最合適的人選，創始人未必要長期做企業的首席執行官。在我的理念中，我更愿意去發現比我強的人，我覺得強煒就是。”

　　強煒與盛發強結識于多年前的一次戶外展，后來二人經常討論探路者與樂視品牌的戰略合作。“實際上早在2016年下半年，盛總就和我交流過這件事情，但當時樂視體育正處于深度調整期，我是樂視體育的CMO，管理公司線下產業以及整個產業化的步驟，絕大部分掙錢的事情都是由我來負責。那個時候樂視體育等于百廢待興，我也就婉拒了盛總的提議。后來盛總也和我多次溝通，是他對戶外的熱愛感染了我。”

　　在盛發強看來，強煒對整個體育產業的全貌看得比較清楚，對整個品牌的理解都比較全面。而整個公司的運營，盛發強已全部放手交給強煒處理，包括易游天下在內。

　　“我們的企業框架慢慢在改變，業務重心逐漸轉向產品，其他板塊也在根據其特性做相應的梳理。我們的投資業務會放緩，戶外主業會逐步呈現恢復性增長，旅游、體育業務會進一步夯實，之后我們再開始融合，這是輕重緩急的過程。”

　　產品革命

　　在很多投資者看來，企業介入重資產行業都如同飲鴆止渴。據媒體數據顯示，探路者旗下冰雪控股發展有限公司2017年上半年收入137萬元，虧損982萬元。而與之相伴的是尷尬的主業。據半年報顯示，探路者上半年在戶外服裝、鞋品和裝備的營業收入，同比分別下降16.93%、26.75%和24.76%。

　　根據中紡協戶外用品分會(COCA)調研數據，2016年國內戶外市場零售總額232.8億元，同比增長4.91%，增幅較上年同期下降5.6個百分點，國內戶外市場品牌總數975個，同比增長2.09%，增幅較上年同期下降1.03個百分點。行業規模正在逼近臨界點。

　　據強煒介紹，目前，探路者品牌已經裂變出來了三個板塊，探路者整體板塊上會填入戶外運動的解決方案。

　　首先，探路者品牌會實現三大細分市場，分別是：

　　第一：偏重于專業的、高水平解決方案的HIMEX，HIMEX將是整個探路者的專業線。主要為登山、滑雪等戶外專業群體提供的解決方案，未來，會在探路者店鋪內看到HIMEX的更多專業級的產品;

　　第二：為大眾戶外運動愛好者做的解決方案，主要針對探路者這些年培養起了一批忠誠用戶，其中類如徒步、冰雪、露營為代表的戶外輕運動群體;

　　第三：就是“探路者小童”，主要為3歲以上的孩子提供戶外的解決方案。

　　另外，探路者還會有一個偏重于旅行的業務板塊Travelax，旅行和運動所需要的功能性不同，所以未來會有獨立的旅行品牌運作。再有另外一個重要的行業領域，就是為特殊環境和行業客戶提供戶外裝備解決方案，比如中國航空航天的航天員的航天服、地質勘探人員的野外工作服、南極科考人員的科考服裝等等。

　　那么對于DiscoveryExpedition，強煒表示，會做更細分市場的切割，可能會更強調國際屬性和高端時尚，希望DiscoveryExpedition更年輕化。

　　強煒表示，從品牌的戰略上來說，未來探路者可能有三個核心任務：

　　第一個，在保持現有受益群體的利益下，增添活力。目前，探路者的用戶畫像大概為45歲左右的中老年人，強煒希望能夠在局部年輕化的同時，維持好探路者的原有市場。

　　第二個，增加專業級的消費認可度，用領先的科技、完善的功能來打動這些專業級的消費群體，這也是品牌的任務。

　　第三個，提升產品質量和品牌形象，并配合新零售服務體系建設，實現品牌運營管理升級。

　　很難定論，探路者這些年“探路”的是非成敗。

　　對于“旅行服務”與“大體育產業”兩大事業群，強煒并不認為投資方向和策略是錯誤的。在他看來：“問題或許出現在投資以后的整合，怎么把旅游跟戶外更好地融合在一起是關鍵。”

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　　在磐霖資本李宇輝看來，對于任何公司而言，轉型都會出現一些陣痛，然而不能因為一段時期業績的下滑，就說一個轉型不成功、或者說轉型不能進行下去。在眾多的品牌里面，你要想凸顯出來的話，就要比別人更加多一些“獨門暗器”。而這“暗器”或許就是生態，管理者需要對需求端進行挖掘，需要對生態組織的具體形式進行思考，需要互聯網的一些方法。盛發強相信，探路者或在2018年、2019年之后會重新回到常態性的增長狀態。

　　探路者已經經歷了探索期的磨煉，整個團隊與對用戶關系的理解都上升了一個臺階。現在更多需要的是固本求原的過程，讓探路者品牌本身快速沖到上升的通道上來。

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