績效管理是否需要客觀與量化？—張見明

    主持人：各位網友大家好，這一期我們邀請到的嘉賓是資深人力資源管理專家，資深管理技能培訓專家張見明老師，張老師您好。

    張見明：主持人好，各位網友大家好。
    
    主持人：張老師，您的課程受到企業的歡迎，特別是《目標與計劃管理》，還有《績效管理實務》的這兩門課程，你有什么秘訣嗎？
    
    張見明：是這樣，其實我們的課程受到企業的一個很大歡迎，最主要是我們在做這個課程之前，通常是跟企業做一個很深入的交流和溝通、訪談。那么也就是說我們在設計這個課程的時候，把企業的真正的需求融入到我們的課程里面，而且我們制定這個課程是量身定制，而且這個課程結束之后，通常企業參加了這個培訓之后，還有一些工具，表單可以拿回到企業去實際來加以應用，因此說學習了一種課程，不僅在課堂里邊有收益，而且課堂之外也可以有一個收益，把課堂里邊所學到的東西結合我們以前咨詢項目的一些實在經驗加以總結提煉，因此企業感覺到還是比較有用，感受也還是比較深。
    
    主持人：那么提升管理人員的素質，特別是提升中層管理人員的素質，在企業這個任務是相當緊迫了，您覺得為什么有些企業提升中層管理人員管理技能（培訓）的效果不是很明顯呢？
    
    張見明：實際上確實是這樣，不少的企業經營了一段時間之后，它面臨的一個管理技能、管理水平、基礎管理的一個提升的一個瓶頸，那我們發現，在我們的咨詢項目中發現，很多企業需要突破這個瓶頸，那關鍵是在哪里呢？關鍵是要提升管理者的管理意識，如果說我們的管理人員缺乏這種提升管理技能的一個強烈的意識，缺乏這種發自內心的提升改善管理水平的這種內在的需求，那么整個企業經營了一段時間之后，它的效率、效果、效能就受到一個很深的一個影響，也就是說我們通常做管理的時候，會知道我們做事要有效率，那實際上效率確實是非常重要，除了效率之外，我們還要看效果，尤其重要的我們要看效能。因此我們這里有三個名詞需要意識到，一個是效率，效果和效能。通常我們效率是指的是什么呢，是做事的一個速度，而效果呢，就是我們要產出的一個結果、目的有沒有實現，那這里要特別強調一點是我們的效能，效能是指什么？也就是說我們要以最快的速度、最低的一個成本達到一個最好的效果。所以說我們在很多企業管理上面，往往缺乏對效能的一個認知，我們對怎么樣來提升管理的效能，如何來做一個有效的管理者認識方面不是很清楚。那實際上管理大師德魯克曾經提出過，也就是說有效的管理者需要在五個方面做得比較好。比如說第一個方面，有效的管理者，首先要會管理好自己的一個時間，如果說一個有效的管理者連自己的時間也沒有辦法管理好，那就稱不上是一個有效的管理者。第二個方面實際上就是要知道，就是說我們做這個工作的產出是什么，我們要達成的目標是什么，我們工作的結果是什么。也就是說，如果我們不知道自己工作的成果，那么工作很多時候是盲目的。第三個方面作為一個管理者要學會利用自己的一個長項，長處，尤其是學會利用善于利用我們的下屬的一些強項和長處。一個管理者只是看到我們下級的一些缺點，沒有發現我們下級的一些潛能長處，那么在這樣一個團隊里邊，員工也是沒有積極性的，而且感覺的效能也很難提升。那從另外一個方面來講，我們會發現，管理者有時候會迷失方向，因此德魯克大師說了，有效的管理者要學會要事第一，要抓住我們工作中的一些重點，重要因素，那實際上跟我們的二八原則是一致的。另外一點，管理大師也說過，我們作為一個管理者，要學會做正確的決策，如果說一個管理者做的決策是錯誤的，那么效率不高，那么它的效能也就是越低。那特別是現在在金融危機時刻，我們發現同一個行業，類似的企業，有的企業經營得非常好，而有的企業經營就非常地辛苦，那是什么原因呢？其中一個很重要的原因，有的企業管理的有效性就非常強，正像有人說的，在潮水退潮的時候，我們就會看到誰是在裸泳，也就是說，在金融危機的時候，我們才能發現到管理的價值才能真正地體現出來。
    
    主持人：剛才也是說到管理的效果的問題，那很多企業就選擇了做績效管理，但是一些企業是失敗了，但是一般的績效管理就流于形式，您覺得企業應該是如何成功地實施這個績效管理呢？
    
    張見明：確實是這樣，在我們做的執行項目和培訓里邊，很多企業對績效管理是很感興趣，那么在我們咨詢的經歷里邊，做我們培訓，包括我自己做人力資源總監，這個經歷里邊，我們發現，做績效管理，我們把它總結成了做績效管理的五個法則，也就是說績效管理的一、二、三、四、五。那實際上第一做績效管理要建立一個有效的平臺，因為為什么？績效管理并不是說一個部門的事情，也并不是說是一個人的事情，而是全體管理者要參與的一個過程，因此要建立一個應用統一語言的統一的工作語言的來進行溝通交流的一個平臺，并且整個組織來加以推進。那二是什么呢？績效管理要有兩個階段，也就是說績效管理通常是有一個導入的一個階段，和一個完善到了之后的一個成熟的階段，于是第一個階段，在導入這個階段，我們績效管理一定要簡單實用加以運用起來，然后再經過一段時間之后，我們進入一個完善的一個階段，千萬不要一開始的時候就面面俱到，做得想追求一個十全十美的一個績效管理的體系，最后肯定是很難實施的。那么我們剛才講了績效管理一二三四五，三是指什么呢？其實績效管理要強調的是三個層面，也就是說我們做績效管理需要有企業層面來進行績效管理，然后有部門層面再來到員工層面。而有的企業卻講先從員工層面來開始做績效管理，而沒有部門層面的，也沒有一個公司層面的一個績效管理，那么這種做法實際上是效果不太好的，往往就變成了是一種懲罰員工、考核員工的一種手段和工具，沒有把它運用于有效地提升整個組織的一個業績和管理者水平的一個方式和過程。那第四個方面，我們講了是四個環節，從績效的計劃、績效的輔導、績效的考核再到績效的反饋，很多人績效管理就簡化為一個環節，就是績效考核，那實際上這樣的做法不是一個完整的績效管理的過程。于是我們強調需要四個環節。最后我們講績效管理的一二三四五，五是指五個關鍵，也就是說做績效管理，我們需要有目標的一個設定，包括公司層面的目標，和部門層面的目標員工層面的一個目標，如果說我們做績效管理設定，那這個績效管理往往是空的，沒有一個基礎。所以第一個是有目標，第二有了目標就是分解，也就是說不同的目標要分解下來，那第三也是一個非常重要的，在這五個關鍵里邊，是要有標準?？己说臉藴室O定，也就是說考核之前實現要設定考核的標準，第四要有承諾，因為績效管理很多時候變成一種驅使員工、強迫員工去做的一種工具的方式，那實際意義上的績效管理，強調的是什么？強調的是要有員工自我的一種管理，員工自己的一種承諾在這里面。那最后一點就是強調是什么？就是不斷地完善改進提升，也就是說我們所說的一個短板管理，不斷地完善和改進問題。
    
    主持人：有不少人認為績效管理需要客觀，一些客觀的目標，客觀的數據，一些客觀的標準，那您是認為績效管理是要追求這些客觀和量化嗎？
    
    張見明：是，我們做績效管理的話，需要用客觀化的目標，客觀化的數據來進行評價，那這樣的話才能真正地來體現一個公平性。那實際上，我們知道，工作也有各種類別和類型，如果說我們盲目地追求這個客觀，盲從地追求這個數據，那實際上對這個管理未必是真正的一個有效的，但是我們是這樣，能量化的一定要量化，那有些東西確實是沒有辦法量化的，我們就一定要細化。因為管理的過程不是一個一蹴而就的一個過程，它本身就是一個不斷完善改進的一個過程，那么績效管理強調要客觀，要量化，因此我們的原則，能量化的一定要量化，不能量化的我們就一定盡可能地加以細化。那實際上，如果說我們知道管理要強調客觀化、量化，可是有時候我們深層次地來思考，管理往往跟我們的認知結合在一起。比如說很多企業做績效管理，它把績效管理變成了一種懲罰員工的一種工具和手段，也就通過績效管理之后，這個員工被扣了多少工資，那個員工被扣了多少獎金。那實際上是什么原因呢？實際上很多管理者他的深層次的一個認知就是人性的一個認知，是基于X的一個認知。也就是說人是懶惰的，要偷懶的，要拿一個棍棒經常去敲打敲打他們。如果說我們的認知是基于Y認知的，那人本來是好的，可以激勵的，給他一些好的環境，可以把他的能力發揮出來的。所以績效管理實際上深層次地還牽涉到我們對人性的一個認知的一個認識，是基于X認知，或者說Y認知，或者是Z來認知的，那這個認知是很難量化的。但這個認知就牽涉到我們管理者內心的一把尺度，也就是說我們管理者的一個良知。這是非常重要的。
    
    主持人：良知這個詞是很新鮮，而且在我們中國企業管理者這方面也是應用得很少的，您認為管理者的良知表現在哪些方面呢？
    
    張見明：實際上這個也非常有意思，因為如果說管理者他缺少了良知之后，那么再好的管理工具，再好的管理方式，到了他那里都會是失效的。其實這個良知是人和動物的一個基本的差別，是自己的一個是非觀，是自己的一個價值觀，是怎么來判斷，什么是對的，什么是