蘋果前CEO史考利：喬布斯主義殘酷的完美

　　喬布斯是一個創造了歷史的天才人物，他不僅通過創立蘋果電腦開創了現代PC業的歷史，而且在1997年重返蘋果公司后，在短短13年間，相繼推出iPod、iPhone、IPad等一系列創造性產品，激進并成功地顛覆了PC、音樂、電影及手機4大行業的市場格局，令其重新洗牌。

　　去年《財富》評喬布斯為十年最佳CEO，認為“企業家若能重塑任何一個市場，已堪稱畢生成就，例如亨利·福特改革汽車生產工序等。然而能夠同時改變4大現有市場，喬布斯是史無前例第一人”。

　　這一切他是如何做到的?他究竟以什么樣的智慧在繼續締造蘋果傳奇?

　　近期，Bloomberg TV播出喬布斯的傳記影片，國外著名蘋果資訊網站Cult of Mac也對蘋果前CEO 約翰 ·史考利(John Sculley)進行了獨家專訪。

　　約翰 ·史考利此次是離開蘋果后首次公開談論喬布斯，整個訪談都對喬布斯賦予了極高的贊賞，并且以其自身體會分享了喬布斯創造偉大產品的秘密，他稱之為“史蒂夫·喬布斯方法論”。他坦承在自己擔任蘋果CEO期間，所有設計想法都是喬布斯的，“我任職期間所有蘋果產品都歸功于喬布斯。”

　　基于用戶體驗

　　25年前當我剛剛認識喬布斯時，他就遵守著相同的第一原則，我稱之為“如何創造偉大產品的史蒂夫•喬布斯方法論”。

　　那時的喬布斯總是喜歡漂亮的產品，特別是硬件。每次來我家他都非常著迷，因為我收藏了一些特別的門鎖。我曾經學習過工業設計，是工業設計將我跟喬布斯聯系在一起，而不是計算機。那時我對電腦并不了解，世界上也沒幾個人了解。正值個人電腦革命的開端，我們兩個都對漂亮的設計充滿信心。特別是喬布斯覺得，必須從用戶體驗方面的制高點開始設計。

　　他看事物總是從用戶體驗的遠景出發。如今大部分的產品市場營銷員會到外面做消費者調查，問路人“你們需要什么”。喬布斯與他們不同，他并不相信這一套方法。他說：“如果人們都不知道基于圖形的電腦是什么，那我怎么可能去問他們想要什么樣的基于圖形的電腦?沒人見過這樣的電腦。”他認為向人們展示一臺計算器無助于令其想象未來的電腦。因為這將是一個飛躍。

　　史蒂夫堅持認為應從用戶體驗下手，而工業設計是用戶印象非常重要的部分。當初他招募我加入蘋果亦是因為他相信電腦最終會成為一款消費類產品，這在20世紀80年代初是非常荒謬的想法，當時人們以為個人電腦只不過是大型電腦的縮小版。IBM也是這么看的。也有些人認為個人電腦更像一臺游戲機，簡單連接到的電視的簡單游戲機當時已出現。但史蒂夫想的是完全不同的東西。他感覺電腦將會改變世界，將會變成他所說的“思想的自行車”，會給人們提供從未想過的驚人的功能。這可不是游戲機，也不是大型電腦單純地變小……

　　我還記得史蒂夫和我去見寶麗來公司聯合創始人埃德溫·蘭德時的情景，蘭德博士是他的偶像之一。那時候蘭德博士被寶麗來剔除出局。他在劍橋有自己的實驗室。那是個愉快的下午，我們坐在大大的會議室里，會議桌空空如也。蘭德博士和史蒂夫在整個交談過程中都一直盯著桌子中央。蘭德博士說：“我可以勾畫出寶麗來相機的樣子。它是如此真實，就仿佛我還沒做出來它就已經出現在我面前。”然后喬布斯說：“是的，我對Macintosh也有這種感覺。”

　　他們兩個人都有一種發現而不是發明產品的特長。他們都說產品其實一直都存在，只是沒人能發現它。寶麗來相機一直都存在，Macintosh也一直都在，只是何時被發現的問題。

　　追求極致的完美

　　喬布斯有對未來的大判斷，同時也追求每個步驟細節的精確。他做事有條不紊，細心謹慎，盡善盡美。

　　喬布斯方法論與其他人的不同之處在于，他總相信你作的最重要的決定并不是你要做的事情，反而是你決定不去做的事情。他是個極簡主義者。

　　我記得喬布斯家里幾乎沒什么家具。就只有一幅他非常崇拜的愛因斯坦的像、一盞蒂芬尼臺燈、一張床和一把椅子。他不主張擁有很多東西，一旦選擇了就細心呵護。正如他對蘋果的細心。這就是喬布斯，從用戶體驗入手，相信工業設計應該給人們把玩珠寶的感受，而不是那種擺弄技術產品的心情。

　　當Macintosh第一次出現在我面前，它僅僅是一塊試驗電路板上的一系列零件，但喬布斯就是有能力找到他認為最聰明的人來支持他。他很有魅力，能說服人們與他合作，甚至還沒有開發出產品就能讓人們信任他。我剛認識他時Mac開發團隊很小，平均年齡在22歲，當我再次看到Mac團隊時他們已經發展到了100人。

　　這些人之前顯然從未制作過商業產品，但他們相信喬布斯以及他的遠見。他能協調很多層次的工作。這些層次之中首要的一個層次是“改變世界”;而另一個層次是實際制作精致的產品，設計軟件、硬件、系統，以及周邊相關配件。每一次開發，他都搜羅該領域所能找到的最好人才，親自招募開發小組，從不會讓其他人負責招聘。

　　關于喬布斯還有一點，他對大型組織沒什么好感。他認為那些組織充滿官僚主義，效率低下。他將自己不喜歡的組織稱為“bozos(意指笨蛋)”。喬布斯有一個原則，Mac團隊絕不會超過100人。因此，如果要增加新成員，就意味著有人要退出。這是典型的喬布斯：“我無法記住超過100人以外的員工的名字，我只想與自己認得的人共事。所以如果超過了100人，它將變成不同的組織形式，我就無法工作。我喜歡的工作方式是我可以關照到方方面面。”

　　我在蘋果任職時，他也如此劃分部門。

　　史蒂夫可能會說：“組織可以變大，但Mac團隊不行。”Macintosh團隊是作為一個產品開發部門而成立的。蘋果具有集中的銷售部門，集中的管理、法律部門，也有集中的制造部門，但沒有專門開發某樣產品的實際部門。

　　在高科技產品領域這是事實，并不是說非要很多人才能開發出好的產品。通常來說，你只能看到為數不多的工程師在開發一個操作系統。人們可能以為應該有數百人一起開發一個操作系統，實際上并非如此。這像是個藝術家的畫室，喬布斯是藝術大師，查看并評判其他人的工作，他做的評判大多數情況下都是否決。

　　我印象中無數個夜晚我們都工作到12點或凌晨1點，因為工程師都是在午飯過后才出現，然后一直工作到深夜。一位工程師會向喬布斯展示他剛剛編寫的軟件代碼，喬布斯看了看，扔回給他，說：“還不行。”

　　他一直不斷強迫大家提高自我期待，開發人員之所以能制作出超乎自己想象的杰作，大部分原因是喬布斯一方面用高度的魅力激勵大家，讓他們覺得自己多么了不起;另一方面他殘酷地否決大家的工作，直到他認為產品已經達到足夠完美的程度。他就是這么要求Macintosh的。

　　史蒂夫非常有條不紊。他總在辦公室擺上一塊白板。他沒有繪畫的特長，但他卻擁有非凡的品位。

　　這是喬布斯與其他人的區別所在，如比爾•蓋茨。比爾也是個天才，但他從不對高品位感興趣，他總是對如何搶占市場興趣更大。喬布斯從不這樣。喬布斯追求完美，他愿意抓住任何機會嘗試新領域的產品，但總是從設計師的觀點出發。

　　有很多CEO都很偉大，他們有的是神奇的財務高手，有的是機智的交易談判者，還有些是鼓舞人心的激勵者，但喬布斯則是一個超凡脫俗的設計者。蘋果的所有一切都能透過設計來詮釋。

　　去年，我的一個朋友在同一天到蘋果和微軟公司。他先進入蘋果的會議室，這時蘋果的設計師也走進會議室，所有的人停止交談，因為設計師在蘋果最受尊重。每個人都知道設計師可以代表史蒂夫，因為他們直接向史蒂夫匯報。只有在蘋果，設計師才能直接向CEO匯報。

　　之后我朋友也去了微軟公司。他走進微軟會議室，大家都在交談，會議開始，也沒有設計師進來。所有的技術人員坐在那兒，為產品的設計提自己的想法。那簡直是一場災難。

　　微軟雇傭了世界上最具智慧的人。外界都知道，微軟對應聘者給出了相當具有挑戰性的測試。但問題在于聰明和有才能并不是關鍵。在蘋果，設計師是公司中的階層最高的人，由史蒂夫親自帶領。但在其他公司，設計師并不在最高層，被埋沒在官僚主義之下。官僚主義在于：許多人只有說“不”的權利，而沒有說“是”的權利。所以生產出來的產品都經過妥協。這有悖于喬布斯的哲學：最重要的決定是你決定不去做的事，而不是你決定去做的事。這又是他的極簡主義思想。

　　無論是外觀設計還是用戶體驗，抑或是工業設計或系統設計，甚至細微到主板如何擺放，這些在喬布斯眼里都必須是美觀的，盡管因為他不希望用戶破壞內部的任何東西，Macintosh用戶自己沒辦法拆開機箱看到內部。他要求的完美程度是，即使是普通顧客不可能看的東西，所有的一切都必須設計美觀。

　　喬布斯對設計的癡迷眾所周知。他曾在蘋果停車場跑來跑去，專心致志地觀察所有的奔馳車。他瘋狂地觀察印刷的字體、顏色和格式。

　　蘋果會傾力做好每個包裝的細節——“先打開我”的設計、包裝盒的設計、折疊線、紙質和印刷……它的產品就像是從時尚品牌店或最高檔珠寶公司買的商品。當時我們要尋找一家設計公司負責一項產品的設計，我們研究了意大利的設計師，他們真的會去研究汽車的設計，觀摩汽車的精度與完度、材料和顏色等等。

　　那個時候硅谷沒人像我們這樣。對于20世紀80年代的硅谷這似乎是最遙遠的事情。當然，這不是我的主意，雖然我的背景與此多少有點關系，但完全受到喬布斯的驅使。

　　我接手蘋果后受到了很多批評。人們說：“他們怎么可以讓一個對電腦一竅不通的人掌管電腦公司?”大多數人不了解，蘋果不僅是一家電腦公司，它還設計產品、設計市場營銷，以及企業定位。

　　設計就是蘋果的獨特之處。蘋果商店的玻璃階梯都由特制的玻璃制成。這是喬布斯典型的思考方式。他身邊的每個人都知道他是個獨特的人。他制定一系列與其他CEO完全不同的標準。

　　他是個極簡主義者，不斷減負到最簡單的層面——不是一味地簡單，而是精簡。史蒂夫是個系統設計師，他將復雜的東西簡單化。

　　如果你對這些事不上心，那你只能做到簡單的結果。比如微軟的Zune。微軟發布Zune后，幾乎沒人過去瞧上一眼，它就這樣消亡了。我確信他們(微軟)是聰明的人，只是原則不同。微軟總要到第三次才不會犯錯。它的原則是先推向市場再說，以后慢慢改善。

　　喬布斯絕不會這樣。他要確保一切完美才將產品推向市場。{page_break}

　　專注于系統思考

　　喬布斯欣賞的公司是索尼。

　　我們曾到日本拜訪索尼創始人盛田昭夫先生，他跟喬布斯一樣擁有同樣的高端標準，崇尚有美感的產品。盛田昭夫先生顯然也是史蒂夫偶像之一。

　　我記得盛田昭夫給了喬布斯和我每人一臺第一代索尼Walkman隨身機。我們從沒見過這樣的產品，因為當時沒有哪款產品能與之比擬。喬布斯被這臺Walkman深深吸引了。他做的第一件事就是拆開他的那臺機子，觀察每一個零件，研究它是如何安裝、制作和打磨的。

　　喬布斯對索尼的工廠也很著迷。索尼的工廠里，工人穿著顏色不同的制服——綠色、藍色……什么顏色取決于他們的職能。這些細節都經過深思熟慮，無可挑剔，這也給喬布斯留下了很深的印象。

　　Mac工廠也是如此。雖然里面的工人沒有彩色制服，但工廠的每個細節都如同我們所看到的索尼工廠那樣精美。史蒂夫很希望做到索尼那樣，他不想學IBM，也不想學微軟，他想成為索尼。

　　喬布斯研究了普拉哈拉德的《數字未來》一書。日本公司都是從零件市場份額起家的，有的主導了感應器市場，有的公司控制內存市場，還有的主宰著硬盤市場。然后他們會利用零件提高自身的市場競爭力，慢慢才向終端產品轉移。誰主控關鍵零件的價格誰就占有優勢，但這不適合所有的數字電子產品。

　　今天可以看到，隨著消費類電子行業的興起，索尼至少在過去15年間出現了很大問題。他們的部門已經完全形成“管道式”組織。軟件部門的人不與硬件部門的員工交流，硬件部的不與零件部門的交流，零件部不與設計部溝通。各組織部門間常常出現爭論，他們都自大且墨守成規。

　　索尼本可以做出iPod，但他們沒有，蘋果做出來了。iPod是喬布斯方法論的完美例子。喬布斯一直采用終端對終端的系統。他不是設計師，但是位偉大的系統思考者。其他公司一般只會集中精力完成自己的工作，然后把其他工作外包出去。iPod的供應鏈像產品本身的設計那樣成熟。供應鏈面對的挑戰除了用戶設計，還有統一的完美標準。這是完全的創新。

　　喬布斯從系統的角度思考設計，并且堅持對整個系統進行管理和掌控。他認為，如果開放系統，就會有人為的改變，而這些改變將會使用戶體驗大打折扣，喬布斯不會推出用戶體驗打了折扣的產品。

　　喬布斯的設計方法論十分正確，即使25年前，他的首要設計理念就集中在幾點：只盯住蘋果的系統，從不折中妥協，只與最精美的珠寶做比較，從不與其他產品比較。所有這些標準沒有人能想到。其他人只是經歷了一個產品的進化過程。

　　喬布斯相信必須控制整個系統，由他作每一個決定。這一切都是為了用戶體驗，用戶體驗貫穿整個端對端系統，無論是電腦桌面或是iTunes，都是端對端系統的一部分。

　　觀念創造現實

　　喬布斯之所以找我加入并不是因為我了解電腦，而是因為我既有設計的背景，又有產品營銷經驗。喬布斯和我經過幾個月的互相了解后，我才進入蘋果公司。史蒂夫沒接觸過營銷，但如果他覺得一些信息很重要，他就會盡可能多地去汲取，這是典型的史蒂夫行事風格。

　　曾有件事他聽了很入迷：我向他描述如何通過改變人們的觀念，讓百事可樂成為消費者塑造自身形象的一種符號，從而令其銷售業績大大超過可口可樂。

　　可口可樂一直以可樂本身為營銷重點。而百事可樂重視喝可樂的人本身。我們讓人們看到，騎自行車、滑雪橇、放風箏或滑翔，做不同的事情的人最終都會喝百事可樂。百事是第一家進行生活方式營銷的公司。

　　彩色電視機和19英寸電視機出現后我們就開始做電視廣告。我們沒有找電視廣告公司，因為他們都在為小屏幕的黑白電視制作廣告。我們到好萊塢找了最好的電影演員，為我們拍攝60秒關于生活方式的電影。

　　當然，做這些的目的是創造一種觀念：百事第一。因為除非你的觀念認為是第一，你才能成為第一。你必須做得像第一。

　　喬布斯對這種現象非常著迷。我們談論了觀念如何引導現實——如果你要創造一個現實，你就要創造這種觀念。史蒂夫很喜歡這種想法。

　　我們那時做的很多事情和我們的營銷都將重點集中在何時將Mac推向市場。他創造了高水平的期待觀念，使人們想去了解這款產品的功能。Mac最初還沒有太多功能，所有的技術都用來提高用戶體驗。實際上有人反饋說它像一個玩具，不能做什么事情。但隨著技術不斷壯大，Mac最終能實現很多功能。

　　史蒂夫的天賦在于，他能將新的發現理解之后想方設法融合到他的設計方法之中，一切都圍繞設計。我在蘋果的時候，史蒂夫從未改變過他的首要原則，只是在不斷改進和完善。喬布斯曾問我：“百事怎么想出這么好的廣告?”他問是不是百事挑到好的廣告公司。我告訴他實情，首先必須要有一款令人興奮的產品，這樣才有機會做大膽的廣告來呈現它。

　　好的廣告來自好的廣告客戶。最有創意的廣告商都想跟最佳的客戶合作。如果你不懂得感謝出色的工作，不愿意冒險嘗試新鮮事物，對有創意的東西不感到興奮，那么你就不是最佳客戶。

　　很多大公司都有專門負責這方面的人。CEO在廣告完成前都很少去了解公司的廣告。在百事和蘋果可不這樣，我確信史蒂夫現在也不會這樣。他總是固執地參與到廣告、設計和其他一切方面。

　　另一個能說明他有才能的例子是蘋果零售店。喬布斯找到當時一位零售業高手The Gap的主管Mickey Drexler加入蘋果董事，向其學習零售。結果喬布斯不僅學會了零售，而且設計出世界上最好的零售店，我從沒見過比蘋果零售店更好的商店。它不僅是世界上每平方英尺收入最高的商店，也為顧客提供了超凡的消費體驗。

　　蘋果零售店總是擠滿了人。與之相比，索尼中心、諾基亞商店卻總是門庭冷落。其他商店只展示商品，而在蘋果商店，你可以觸摸和感受商品，身邊還有很多人跟你一樣在購物。它展示了擁有蘋果產品的人們過著一種令人羨慕的生活方式。

　　使用產品的體驗并不完全在用戶體驗，也在于廣告如何呈現產品和產品設計。喬布斯對產品的安裝和外觀要求也是一個傳說。只有真正的設計師才會注意分割線、擋板這些微小的細節。

　　即使別人看不出什么問題，喬布斯也會否決自己不滿意的方案。正因為他具有如此高的標準，人們才會發出這樣的感嘆：“蘋果是怎么做到的?蘋果是如何生產出如此神奇的產品的?”{page_break}

　　約翰·史考利：蘋果的失誤

　　我很后悔自己犯了兩個愚蠢的錯誤，如果沒有犯這些錯誤，今日的蘋果一定會更加與眾不同。

　　約翰·史考利曾任百事可樂CEO，1983年喬布斯想請他擔任蘋果CEO。喬布斯的一句話打動了他，“你是想終此余生賣糖水呢，還是改變世界?”。史考利答應了喬布斯，作為聯合CEO與其一起管理蘋果公司。在此期間，史考利和喬布斯一起聯手創造了蘋果早期的輝煌。但隨后一系列的決策失誤，導致喬布斯離開公司，蘋果陷入困境，1993年他也被迫離開蘋果。

　　在接受Cult of Mac專訪時，史考利披露了蘋果公司和自己當年的失誤。

　　我在高科技行業里學到：成功與失敗間只是一線之差。在這個行業你需要不斷去冒險，特別是蘋果這樣的公司，永遠走在邊緣。

　　喬布斯在20世紀80年代就已經開始解決十五、二十年之后應該解決的問題。最大的挑戰是超前了十年，很多時候喬布斯都是超前的。

　　回想過去，蘋果雇請我擔任CEO是個天大的錯誤。當時我不是史蒂夫的首要人選，他本人才是第一人選，但董事會認為史蒂夫還未準備好，他才只有二十五六歲。他們找了很多高科技精英作為CEO候選人，最后他們找到了我。我對電腦一竅不通。而當時就是這么決定的，喬布斯和我作為搭檔一起共事。他負責技術，我負責營銷。

　　我說蘋果雇請我做CEO是個天大的錯誤，是因為史蒂夫自己一直都想成為CEO。喬布斯是董事會主席、蘋果最大的股東，并掌管著Macintosh部門，所以他既在我之上也在我之下。如果董事考慮更多的不是如何找一個CEO來加入蘋果，而是如何確保公司能獲得持續成功，我想也許今天我們也不會決裂。

　　直到1985年史蒂夫離開蘋果，我仍對電腦知之甚少。我當時決定首先要拯救這家公司，但我不知道如何拯救它，如何使其回到正軌。我們所做的一切都是喬布斯的主意。我理解他的方法論，我們從未改變。所以我們沒有授權產品，我們專注于工業設計。其實我們有自己內部的設計部門，我們開發PowerBook……開發QuickTime。所有一切都圍繞史蒂夫的原則，一切都與銷售、營銷和產品革新有關。當然，所有的設計想法都是喬布斯的，我任職期間所有蘋果產品都歸功于喬布斯。

　　我很后悔自己犯了兩個愚蠢的錯誤，如果沒有犯這些錯誤，今日的蘋果一定會更加與眾不同。

　　一個錯誤是蘋果放棄了英特爾-T處理器，而選擇了IBM和摩托羅拉處理器。如果我們與英特爾合作，蘋果就能利用更為商業化的組件平臺，這會給20世紀90年代的蘋果帶來翻天覆地的變化。因為那時英特爾的處理器已經強大到足以帶動所有的技術和軟件，微軟就是在那時推出他們的Windows 3.1。要想搞好軟件和硬件，處理器是非常重要的先決條件。只有當處理器強大了，電腦才能變成商品，軟件才能應付所有我們不能在硬件上執行的子程序。我的決定糟透了。遺憾的是，我沒資格作技術方面的決定，只能聽從別人的建議。

　　另一個錯誤更為嚴重，如果我更加慎重考慮，應該能挽回史蒂夫。在蘋果任職10年后，我想離開。當時IBM一直都想吸納我加入，但蘋果董事會想要我留下。然而，我留下了，接著他們又解雇了我。董事會決定出售蘋果。1993年我被要求尋找蘋果買主。我試圖說服AT&T、IBM等公司，但沒人愿意接手。他們認為風險太大，因為當時微軟和英特爾已做得相當出色。

　　如果當時我再明智些，我會說：“為什么不找創造這家公司并能理解它的人。為什么我們不讓喬布斯回來管理這家公司?”但我沒有這么做。我一直責怪自己。如果讓喬布斯回來，一定能拯救蘋果。

　　我被解雇的原因之一是，公司內部關于公司的定位產生了分歧。有小部分人想讓蘋果變成商業性的電腦公司，開放軟件構架，對外授權技術。還有一小部分人，包括我想堅持蘋果的方法論，即注重用戶體驗和相關方面，并且開始研發下一代產品，如“牛頓”(Newton)。

　　然而“牛頓”失敗了，我也被解雇。之后的兩位CEO中都開放了技術授權，停止了工業設計，結果生產出來的電腦沒有蘋果特色，而且他們不再注重廣告宣傳和公共關系。就這樣，他們抹殺了一切。蘋果快成了一家工程型的公司，幾乎被搞垮了。

　　我認為如果喬布斯再晚回來6個月，蘋果公司將會成為歷史，永遠消失。

　　喬布斯做了什么呢?他讓蘋果回歸原樣，就仿佛他從未離開過似的。他把所有一切全都回歸正軌。

　　所以在我的時代，我們所有的事情就是按照喬布斯的原則和設計方法論來做的。很可惜，在這方面我沒有他擅長。

　　生活中時機代表著一切。當蘋果無法創造出優秀產品時，也正是喬布斯在NeXT碰壁之時。喬布斯和蘋果又走到了一起。

　　有一點他確實做得不錯：他創造了更出色的操作系統，并最終將其整合到蘋果操作系統中。