柳傳志：管理三要素是聯想制勝法寶

　　編者按：3月25日，聯想召開了新財年的誓師大會。上個季度，聯想的業績增長速度遠遠高過全球平均增長，且稅前利潤同比增長了148％，這優異的業績讓老帥柳傳志很興奮。柳傳志認為，興奮的不是盈利本身，而是均衡。據柳傳志透露，上個季度，在中國市場疲軟的情況下，聯想的業績能夠增長關鍵在于聯想在全球市場上的強勁，這說明聯想已能夠抵擋國內市場的突變，達到“均衡”了。

　　柳傳志表示，“建班子，定好戰略，帶好隊伍”這管理三要素是聯想的制勝法寶，這“三要素”要掌握好了，百戰百勝。

　　以下是柳傳志演講全文：

　　最近兩年來，每一次開董事會的時候，每一次對外宣布業績的時候，都有讓我特別興奮的亮點。上個季度讓我最興奮的亮點是什么呢?

　　在上個季度，聯想的增長速度遠遠高過了全球平均的增長，全球平均的增長我記得是3％，聯想增長是21％。上個季度，我們的稅前利潤同比增長了148％。但什么是最突出的亮點呢?是均衡。我們產品的均衡，業務模式的均衡，特別是地域的均衡。這是什么意思呢?就是說兩年多以前，我們業務主要的重心是在中國，特別是利潤，幾乎全在中國。

　　在上次金融危機爆發的時候，我們前一年的利潤是4.8億美元，兩個季度一下子就掉了兩個多億美元，其中一個重要的原因就是在那個季度，中國的市場突然疲軟，這就會使得我們受到毀滅式的打擊。而剛剛過去的上個季度呢?同樣出現了類似的現象，中國的市場相對疲軟，我們的業務，我們的利潤、營業額卻全面增加，這要歸因于不僅是我們中國團隊做得特別出色，而且我們在全球市場，在成熟地區，新興市場都做得特別的出色。銷量、營業額、市場份額都遠遠地超過了對手，這還不算，各個地區都有盈利，特別是美國地區，盈利的增長有非常大幅度的超越，這讓我非常感到興奮。

　　當然，興奮的不是盈利本身，而是均衡，不是均衡這個現象，更重要的是均衡的原因，為什么會均衡?這是因為我們苦苦地、堅持地、堅定地執行了正確的戰略，這個戰略是誰制定的呢?就是像剛才元慶、Rory他們講的，是一個堅強的領導集體共同制定的。是誰執行的呢?是各級骨干領導帶著我們全體的聯想員工一起執行的。 {page_break}

　　一艘船，只要掌舵的把住正確的方向，全體船員能夠用力的劃漿，而且心往一塊想，勁往一快使，這個船就一定能躍過激流，躍過險灘，達到我們設定的目標，現在這艘船就是我們的聯想。

　　由于互聯網的出現，由于新技術的發展，我們這個行業現在面臨著重新洗牌的可能，這對我們是一個巨大的挑戰，但確實也是一個實實在在的機遇。記得80年代初，我剛出來開始辦公司的時候，那個時候正是傳統的電腦和PC架構在進行一次較量，較量的結果，凡是站錯隊的全被淘汰出局。像王安、DEC、UNIVAC，包括SUN，SUN雖然苦苦的跟微軟爭斗了若干年，但是最后的結果，也是轟然倒塌。

　　90年代的時候，中國的PC市場高速的發展，引來了全球的巨型公司全到中國來進行角逐，而那時候的聯想，無論是從技術、從資金完全沒有辦法跟人家競爭，我們只占中國不到2％的市場，但是我們殺開了一條血路，到了2000年底的時候，我們占了中國市場的27％，穩居了第一的位置。這個事實給了我們什么啟示呢?

　　在高科技領域，由于一個企業，由于技術的創新，或者說業務模式上的創新，這個企業就可能突然躥紅，居于領跑的位置。然而當另一個企業有了新的突破和創新的時候，他們就又可能出現在領跑的位置，而這個領跑的企業，如果腳跟不夠堅實，不能夠及時地調整自己的戰略，那最后的結果就是會被淘汰出局，以至銷聲匿跡

　　聯想成立了26年，由國內殺到國際，歷經風雨，困難重重，幾經滅頂之災，但是我們卻是越戰越強，這是為什么呢?我覺得最根本的原因是，我們沒有跟競爭對手僅在業務這個層面上爭斗，我們建立了一個堅實的管理基礎，建立了一個好的班子，有了一套正確制定戰略的方法，有一支堅強的能征善戰的隊伍，這就是我們常說的管理的三個要素。

　　當新產品的形式，Pad(平板電腦)、智能手機出現的時候，我們的品牌的影響力，我們的技術積累，此刻肯定不如競爭對手，但是只要我們能夠根據主客觀的情況，制定出一套正確的競爭策略，不斷調整、堅決執行，我們一定會步步高(24.21，-0.64，-2.58％)升。局部打敗仗的情況肯定會有，但由于我們有堅強的領導集體，有優秀的企業文化，我們肯定不會氣餒，我們會調整再戰。2002年到2004年，我們跟戴爾苦戰了三年，戴爾從美國殺到了歐洲，所向披靡，我們前面打了兩年敗仗，最后不就徹底翻身了嗎? {page_break}

　　“建班子，定好戰略，帶好隊伍”這“三要素”要掌握好了，百戰百勝。這不僅發生在聯想集團身上，也同時發生在聯想集團母公司聯想控股身上。2001年，我和控股的同事進軍投資和房地產領域的時候，無人相信，誰也沒法相信我們能夠成功，我在商學院EMBA班上講課的時候，到銀行去拜訪的時候，都受到了尖銳的挑戰，人家明確地跟我說：柳先生，你們在電腦行業做出了了不起的成績，但是做別的你們就算了吧，隔行如隔山，但是十年過去了，結果又是什么呢?聯想控股旗下現在有兩間投資管理公司，管理基金的錢數已經超過了六十億美元，已經投的公司有140多家，主要的是我們所投的公司絕大部分業績都大幅的上升。而我們自己呢?也取得了很好的回報。大家可以回憶，在正式場合我用詞是很謹慎的而且吝嗇的，這個“很”字，很好回報的“很”字是和現實，和客觀實際是相匹配的。這兩間投資公司，被各種國內外的評比單位公認為是中外投資企業排在最前列的基金管理公司。而房地產公司也是業績非常的優秀，給控股提供了良好的經濟回報。這是為什么呢?也是因為我們用聯想的“管理三要素”，就是建班子，定戰略，帶隊伍來指導我們自己的工作，同時用它來幫助我們的被投企業。

　　聯想是一家以人為本的公司，以人為本的核心要義是要把員工的追求融入到企業發展的目標之中。也就是說全體員工一起努力，把聯想追求的目標不斷的提升，而在聯想越做越好的同時，我們的員工在物質上、在精神上，都會得到豐厚的回報。在去年，我們得到的國際獎項中有一項，我認為很珍貴，那就是“全球最佳雇主50強”，以前從來沒有中國企業入圍，我相信幾年以后我們就不是入圍的問題，而是排在前幾名的問題。在若干年以后，楊元慶先生因為聯想在行業中的突出地位，因為聯想出色的履行社會責任，而受人尊敬，因而有機會和我們的國家領導人和美國總統，和各大國的元首共同討論科技和社會的進步，共商大計，我們的員工無比快樂地揣著鼓鼓的錢包在電視里觀看他們老板的風采，他們對自己企業的光明前途，對自己個人發展的光明前途充滿了信心并感到無比自豪。建好班子，定好戰略，帶好隊伍這一天早晚會來到!