解密中小企業管理五大病癥

　　實現經濟效益的最大化是管理能夠提高企業的效能和效率。

　　當白熱化的競爭導致價格戰、顧客抱怨、庫存壓力、資金周轉、微利、高成本、低效率層出不窮時候，越來越多的企業的老板深切意識到管理原來是真的很重要，提高管理管理水平，向管理要效益已成為迫在眉睫的重要任務。

　　在筆者親身參與的中小企業管理實踐中，深感有著諸多的不規范現象，制約著管理作用的實現，在此剖析如下：

　　一、管理無用論

　　很是奇怪，在市場經濟高度發達的今天，中小企業還有相當多的人，抱有管理無用論的論調，這種偏見的根本在于不知道管理能給自己、給企業創造什么樣的價值，人們的普遍思維習慣是重視一些可以看得見的、直接帶來成果的工作，而管理的貢獻不是由管理本身產生的，而是借助于管理實施的對象產生的，這個對象包括：人、產品、銷售、流程、技術和服務等等，管理的價值是通過對實施對象工作結果及運營效率來判定的，比如銷售額、利潤率、員工和客戶的滿意度、流程效率、執行力度等等。

　　管理的使命是完成組織目標、增強效能、提高效率、降低成本、提升品質等。管理的基本職能有目標、計劃、組織、指揮、溝通、服務、控制等，管理是通過“人”來做“事”的，管理勢必要改變人的觀念，規范人的行為，統一人的目標。因此在管理的過程中，管理對象“人”是被一定規則“限制”了，“人”就會感覺不舒服，甚至有抵觸情緒，會出現管理效率不高的現象。同時由于中小企業管理能力有限，讓不合適的人承擔管理工作，采用了不合適的甚至是錯誤的方法，或者任何一項管理措施都實施不力。當管理沒有產生效益的時候，又會被加深錯誤地認為管理是沒有用的，卻不知道真正的問題是：用了不合適的人、不合適的方法或者不合適的執行。在此，中國知名管理專家沈菏生認同的觀點是：

　　當你否定一個人的價值的時候，同時要承認這個人會在其他地方獲得成功。

　　在你否定一個方法的價值的時候，同時要承認其他很多人依靠這個方法獲得成功。

　　管理不是萬能的，但是沒有管理卻是萬萬不能的。

　　二、理論脫離實際

　　發展中的中小企業，有追求的老板們大都已認識到管理的重要性，無須筆者贅言。老板們紛紛加強了對管理的學習，研讀書籍、進修EMBA、四處培訓、聘請管理咨詢公司，引進管理專業的高管，各種管理理論紛紛在企業里進行著試驗，其中不乏有結合的很好的案例，但“水土不服”，理論脫離實際的失敗例子也是比比皆是。

　　中國社會有句名言“實踐是檢驗真理的唯一標準”，筆者想到了改變中國命運的偉人：毛澤東，偉人的偉大就在于準確把握了理論與實踐的辯證關系。{page_break}

　　在新民主主義革命時期，毛澤東能夠精確地把握住了中國社會的現狀，能夠將馬列主義的普遍真理和中國革命實踐相結合，最終引領中國革命走向成功，毛澤東的初衷很簡單，西方“講了什么”并不重要，關鍵是中國的“問題是什么”。

　　但是，在那個歷史條件下，掌握了西方理論武器的“海歸”們畢竟掌握了話語權。以至于對于毛澤東來說，早期共產黨最大的敵人不是國民黨，而是這些留學回國的洋學生。

　　他們即是毛澤東所批判的教條主義者，只知道從馬克思主義的書本中找答案，把馬克思主義神圣化，把馬克思主義經典著作當成圣經，以為經典作家說的話都是對的，很少去考慮中國的實際情況。

　　對此毛澤東曾指出“……許多人凡是引經據典，言必稱希臘，只會片面的引用馬克思、恩格斯的個別詞句而不會運用他們的立場、觀點和方法來具體研究中國的現狀和中國的歷史，具體的分析中國革命問題和解決中國革命問題。”

　　這些人主要包括：王明、李立三、博古、李德等人，他們自認為是“百分之百正確的布爾什維克”，認為接觸了一些比較新的理念和模式就可以毫無困難的指導中國革命，對于毛澤東等一身農民打扮的領導人不屑一顧。這等“28個半布爾什維克”年輕、學歷高、有海外學習背景和后臺，當上了中國紅軍的“CEO”后，驕傲跋扈。而毛澤東雖然有著豐富的革命經驗，但卻沒有學歷，沒有出過國，教條主義者們自然不會把這些“土包子”放在眼里。

　　這28個“布爾什維克”唯蘇聯經驗至上，照搬蘇聯“城市革命”路線，“以卵擊石”般用自己微弱的力量去進攻敵人力量強大的城市，終于導致了第五次反圍剿的潰敗，紅軍被迫長征，他們幾乎葬送了紅軍，葬送了中國革命。

　　與“教條派”不同，毛澤東是一個典型的“務實派、落地派”，主張一切要從實際出發、實踐出發，實事求是，不能盲目照搬書本。

　　實踐是檢驗真理的唯一標準。毛澤東根據“中國革命主要力量在農村，同時農村敵人的力量相對薄弱”的現實，提出了“農村包圍城市路線，從而為中國革命指出了一條光明的道路，挽救黨和軍隊。

　　同樣，“教條派”和“務實派”在之分在中國管理界也屢見不鮮。

　　什么是管理的教條派呢?他們不做調查，脫離實際，只會紙上談兵、坐而論道，管理完全憑感覺，跟企業的實際完全脫節，動不動就照辦照抄世界500強的理論，賣弄知識，嘩眾取寵。一些管理咨詢公司、沒有多少實戰經驗的MBA們，從不研究行業、研究企業實際，盲目給企業開處方，卻不管實際效果如何。

　　對中國的管理人來講，西方的管理學理論講了什么并不重要，重要的是中國企業的問題是什么?我們要實事求是的分析問題的實際情況，從中總結出規律和經驗。

　　中國社會的根基在農村，中小企業的市場主要在縣鄉鎮及農村，客戶、員工也大都出身于農村，農民的烙印是與生俱來的，農民的個性特征、價值觀和生活意識是根深蒂固的。這些都是中小企業客觀存在的事實。“以人為本”是管理的核心，任何背離這一核心的理論都是脫離實際的、是教條的。

　　我們認為，管理的理論本身并沒有錯，向五百強學習也沒有錯，接受管理咨詢公司的培訓更沒有錯，只不過是我們的學習是批判性的學習，而不能一昧的的照搬照抄，尤其是要考慮自己企業的實際。{page_break}

　　大企業的成功運作經驗和規范未必適合自己，管理沒有對錯與否，只有適合與否。任何管理理論都有其發生發展的特定的行業和企業背景，五百強的管理理論形成于一百年前或幾十年前，是在相對穩定和成熟的環境中誕生出來的，是以完善的環境中的行為為參照系總結出來的，中國的環境如此復雜，跟國外城市文化又差異極大，五百強的理論模式對于中小企業來講，未必有效。

　　中小企業的管理水平需要提高，就必須考慮自身的實際情況，具體問題具體分析，讓理論適應企業實情，而不是犧牲自身的實際情況去適應理論。只有將成熟的理論和企業具體的實踐相對接，才能完成管理理論的適應性轉化。

　　三、戰略缺失

　　要想成就大業，必須要進行戰略性思考，所以對于一個企業來講，戰略非常重要。有人說，我們中小企業，不需要戰略。是這樣嗎?戰略是什么呢?

　　簡單來講，戰略就是是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特征。

　　我們認為：不僅是小企業，即使是小到個人，要想成功，也需要戰略目標，有清晰精確地目標是成功的前提條件，哈佛大學曾做過一個調查：27%的人沒有目標;60%的人目標模糊;10%的人有著清晰但比較短期的目標;其余3%的人有著清晰而長遠的目標。25年后，3%的人，幾乎都成為社會各界的成功人士;10%的人，大都生活在社會的中上層;60%的人，都生活在社會的中下層;剩下27%的人，在抱怨他人，抱怨社會，也抱怨自己。

　　如果你說你只想存活，不想發展，那么筆者認為，個人或許可以謀生，但作為企業只用倒閉，一個企業的管理狀態要么是發展，要么是倒閉，沒有中間狀態。市場競爭是殘酷的，你不發展，別人要發展，別人就要吃掉你，蛋糕就那么大，那么多人在搶而這個蛋糕，你站在那兒不動，還能輪到你嗎?。所以，企業不論大小，都需要戰略。這是絕對正確的，并且放之四海而皆準，無論是大企業還是小企業，都得遵循這個原則，否則企業就不會生存發展。

　　企業戰略具有全局性、系統性等的特征，遠景目標是戰略的第一步，但卻不是全部，戰略還包括規劃和實施。那種認為制定三年、五年乃至十年的目標即代表戰略是對戰略管理極大的認識誤區，戰略是整體長期的目標和謀略的組合，企業遠景、使命、命題等的全局規劃和方針謀略及定位。戰略的核心問題是方向的確定和整體方針和謀略的選擇。

　　很多中小企業，在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”。這一方面是由于好多企業創辦人忙于應酬拉關系和營銷，不能好好的靜下心來思考長期性和全局性的問題;但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，存在著的誤區。

　　現在，企業經常把戰術策略當成了戰略，就是把短期行怎么做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。我們的企業經常是沒有長期的思考，而是圍繞解決短期性問題，將怎么組織人，怎么組織錢，怎么來打市場作為企業的戰略。這么做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。

　　戰略是做正確的事，戰術是正確的做事，戰略應當是方向性、全局性、整體性的方針謀略。{page_break}

　　三國時，諸葛亮的《隆中對》，是經典的戰略范例，其中既有長期目標：恢復漢室，統一天下;又有環境和資源分析;同時還提出了東和孫權、北據曹操、先取荊州安身、后取巴蜀建立帝業，最后圖謀中原等長期方針。后來劉備功敗垂成，實與戰略無關，而在于執行不當?！堵≈袑Α分畜w現出的戰略性思考，值得我們當代企業老板們借鑒。

　　四、執行力缺失

　　戰略是重要的，它意味著全新的飛躍;遠景規劃是重要的，它指明了企業奮斗的方向;授權也是重要的，它保證了企業的正常運轉……但我們發現，要想使這些重要因素發揮作用，必須依靠執行。沒有執行力，所有卓越的方案都只是空談，所有完美的計劃都只是幻想。

　　執行力偏弱，幾乎已成為中小企業的通病，執行，是目前在企業管理領域很流行的一個詞，都快被大家說爛了，各種各樣的研究、書籍、文章、培訓隨處可見。

　　當前中小企業為了提高執行力，確實學了很多知識，于是在自己企業制定了很多流程、制度，目的是為了提高執行力，結果卻變得更復雜，制度流程執行的也是很不到位。

　　筆者想到了早些年讀到的一篇報道：說是東北一家大型國企破產了，結果被日本一家財團收購。廠子里的人都盼著日方能帶來讓人耳目一新的管理方法，結果;盼來盼去，日方指派來了幾名高層管理人員，其他的根本就沒變。制度沒變，人沒變、機器設備沒變。日方只有一個要求，把先前制定的制度堅定不移的推行下去。結果怎樣?不到一年，企業就扭虧為盈。

　　日本人有絕招嗎?沒有，他們只是靠無條件的執行，就解決了所有問題。

　　那么究竟怎樣提高執行力?許多人喜歡把一個簡單的問題復雜化，表示他研究了很多東西，很有學問，就怕別人不知道他有學問。其實對于企業來講，情況恰恰相反才對，管理的實操人士是需要將復雜的問題簡單化，只有最簡單的東西才最容易懂，也是最實用的，尤其是對于基層員工更是如此。

　　筆者對于執行的理解只有兩個字“做到”，執行力就是“做到的能力”。

　　提高執行力，簡單一句話：說到就要做到，做到就要見到，見到就要檢查到，檢查到就要獎罰到。我們要“說到”，即要制定目標計劃制度和流程，然后通過有效溝通貫徹下去。要想“做到”，首先樹立員工的服從意識，從服從抓起，然后才能談別的，向軍隊學習服從，服從是員工的第一美德，戰斗力就來源于服從。要“一切行動聽指揮”，理解的要執行，不理解的也要執行，在執行中加深理解。

　　其次是計劃流程制度的運行，由“有法可依”向“有法必依”轉變，凡是計劃流程的內容，都必須不折不扣地執行。企業管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。有制度而不能有效執行或有制度不執行。比沒有制度對企業管理的危害更大。

　　“做到的要見到”是管理中普遍存在的盲區，它的涵義是指：凡是已經發生的行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發生。比如銷售人員每天的工作要通過《工作日報表》留下記錄，，與客戶的交易要通過《客戶交易表》留下記錄，銷售人員發生的費用要通過《費用控制表》留下記錄.對客戶的考察要通過《客戶分析表》留下記錄，對市場的考察要通過《市場考察報告》留下記錄，銷售人員每月(季、年)的工作要通過月(季、年)度總結報告留下記錄，客戶的來電要通過《電話記錄卡》留下記錄。{page_break}

　　“沒有記錄就沒有發生”是管理的一個重要理念，它對管理有三大作用，一是建立了責任(業績)追蹤制度，二是使工作過程透明化，三是業務員可以通過記錄進行總結提高。

　　見到就要檢查到，員工不會做你要求的事情，只會做你檢查的事情，檢查是管理控制的重要手段，要依據目標計劃、制度流程進行工作控制，企業應當建立控制系統。不僅要對控制結果，更要控制工作的全過程，事前控制、事中控制、事后控制環環相扣。

　　檢查到就要獎罰到，檢查之后必要有獎罰，獎罰要分明、要及時，要事先溝通，如果希望員工做出某種行為，得出某種結果，就不能只停留在思維上，而要對這種行為和結果做出誘導性的行動——獎勵這種行為和結果，才會得到所希望的效果。企業只有建立正確的獎懲制度，才能激勵員工自動自發的去做，執行力才能得到提升。

　　五、團隊精神缺失

　　很多企業在招聘時，都會有意無意的把“具有團隊精神”作為備選條件之一，從這里不難看出團隊協作對企業的重要性，

　　一個人無論多有能力，他的創造力和技術能力都是有限的。所以只有當一群人都在全心全意地貢獻自己時，才能將有限的能力聚集成一股巨大的力量。創造力和技術能力，又會因為結合而產生互動關系，彼此激蕩，彼此互補，從而使企業永遠充滿活力。

　　中小企業，大都是老板創業時，帶領著自己的家族成員，嫡系親朋好友，抱團打天下，努力拼搏，方才小有成就，家族即成為企業團隊的基礎。待到企業向較大的臺階邁進時，逐漸有外聘人員加盟，隊伍大了，問題和矛盾逐漸顯現，企業績效沒有隨著人員的擴大而增加，反倒不如以往團結，1+1沒有大于等于2。

　　有一家相對較小的公司。公司在創建初期只有老板和他的妻子，由于策略靈活，再加上夫妻倆的共同努力，使得公司的業務很快就上了軌道。隨著公司一步步壯大，老板又招聘了兩個人，一個幫他打理業務，另一個幫妻子管理行政內勤事宜。兩年來，相安無事，公司的業務也在蒸蒸日上。

　　隨著業務的發展，公司擴大了，他們買了一棟樓，正式設立了許多部門，精英也越來越多。但是，老板卻再也感覺不到以前的快樂了。以前只需一個星期就能完成的工作，現在卻經常需花上半個月;以前大家互相幫助，現在卻勾心斗角……在他的團隊里，員工們總會認為其他人沒為公司付出，認為其他人偷懶，就減少了自己的努力，但老板卻對此視而不見。最后，團隊的問題日益嚴重，銷售與支持部門之間難以協調，居然出現了類似客戶調換產品需要等三個月的事情。公司的利潤當然也就大幅度滑坡。

　　團隊效應并不是簡單的人數的累加，團隊可以產生正的協同效應——團隊的產出多于成員單個員工的產出之和，也就是說2加2可以等于5;但團隊也可能會產生負的協同效應——員工共同工作時的個人產出少于員工單個工作時的產出，也就是說2加2也可能只等于3。為什么有這種結果呢?原因在于社會惰化效應——員工在共同工作時，比他單獨工作時付出的努力更少。

　　正如松下幸之助所說：“一加一等于二，這是盡人皆知的算術問題，可是在用人上，結果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等三，等于四，甚至等于五;如果用得不當，一加一加就可能等于零，更可能是個負數。{page_break}

　　打造優秀的團隊，是需要激勵的。有效的激勵能使原本平凡的組合，變成最優秀的團隊。比爾•蓋茨說過：“你需要實力堅強的團隊，因為平庸的團隊只會產生平庸的結果，不論團隊的管理有多完善。”

　　將團隊打造成一支卓越的隊伍，讓它發揮出最大的效應，是企業成功的關鍵。優秀的企業之所以優秀，就是因為認識到了這一點，很多追求成功的企業始終都在追求建立一個高效的團隊。

　　要建立高效團隊，使團隊在最大限度上發揮效應，可以通過四大策略：一是精選共同目標。為自己的目標工作的人，比為別人的目標工作的人會干得更持久、更努力。所以，共同目標必須適合每個員工的夢想，并要采取有效的管理措施，促使員工為實現這一共同目標全身心地奮斗。

　　二是不斷完善機制與制度。如果說，精選團隊共同目標是建立高效團隊的核心，那么建立合理的授權、激勵的約束、考核制度就是實現團隊共同目標的保證。

　　合理的機制建設主要包括：團隊紀律，上級對下級的合理授權，團隊的激勵與約束，建立公平考核制度，健全升遷制度。

　　三是加強溝通和協作。團隊成員之間，難免會產生矛盾和沖突。所以，就必須加強團隊的密切團結和高效溝通，促進成員間相互了解、相互幫助和相互交流，使各成員發揮最大的作用，以實現團隊的整體目標。另外，溝通和協作還可以實現團隊成員間智力資源共享，促進知識創新。

　　中小企業在經營管理中，除去上述五大病癥之外，困擾老板的還有：家族與職業經理人之間矛盾、人員流失大、文化缺失、難以把握授權與放權、人治法治不協調等弊端，在此不一一剖析了。不過筆者衷心祝愿中小企業的老板們能夠本著好高務實的態度，客服當前種種不足，提高管理水平，增強經濟效益。