柳傳志：請學會對自己無情“復盤”

　　“要想提高謀定而后動的能力，復盤很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，別以為是自己的本事。尤其是失敗后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地總結自己的不足。這樣，你的能力自然會不斷提高”

　　編者按：

　　昨日，在阿里巴巴網商大會上，聯想集團董事局主席柳傳志發表了《商業沉浮，機會永存》的主題演講。對于如何將企業打造成“百年老店”，柳傳志向在場的創業者傳授了“秘訣”，總結起來為“二三四”原則，即：兩“不”、三“有”、四“要”。

　　對于已經初具規模的企業，柳傳志建言，企業在經營中總會遇到這樣那樣的困難，無論何時都應堅定理想，做到不動搖、不放棄，此為“兩不”;而不放棄追求的強大意念支撐則來自內心，要有目標、有追求、有愿景，此為“三有”。

　　而對于剛剛開始創業或正在創業中的中小企業，柳傳志則傳授了“跳出來思考”的經驗。柳傳志指出，在產品趨同化的競爭背景下，中小企業經常面臨著轉型或突圍的困惑，其中很大的原因來自做不到“跳出來想事”。在柳傳志看來，“跳出來思考”意味著站在更高的角度看問題，只有統攬全局，眼界和思路才有可能打開，從而帶領企業在激烈的競爭中穩穩立足。

　　對于“跳出來思考”，柳傳志提出要分四步走，企業要學會全面推進計劃，不應固守單一環節猛攻，否則將延誤整體計劃。另外，企業要給出發展的中期目標，在制定發展策略時，企業必須經過深思熟慮并下定決心后再采取行動，并不斷總結成功原因或失敗教訓，此為“四要”。

　　演講的最后，柳傳志指出，設定堅定不移的目標，同時加強自身的學習能力，企業終將獲得成功。

　　以下為柳傳志觀點摘錄。

　　柳傳志：

　　各位好，我聽馬云先生介紹，說今天在座的絕大多數都是在網上開店的中小企業主和創業者，就是說大家現在還依然處于一個艱苦創業的階段，很不容易，我想在網上開店的朋友大概分成兩類：保住“飯碗”，努力把生計做好，這是一種。還有一種就是立志要做大事，做一個大的企業家，這也是一部分。

　　我自己是在1984年的時候開始創業的，那時候我40歲，現在很多朋友都說你都是一個老頭了怎么還能開始創業呢，其實當時我創業的時候真的是心潮澎湃，我覺得那個熱情絕不亞于現在20幾歲的年輕人，因為機會太難得了。我是22歲的時候大學畢業，那時候正是1966年，文化大革命開始，結束的時候我已經32歲了，在這個十年當中基本上就沒干過什么好好的研究工作的活。

　　除了殘酷之外，每天都在折磨著我的就是窮。作為中國科學院計算技術所的研究人員，我分到一間12平方米的自行車棚，房子的墻都是單磚的，房頂就是一層石棉瓦，12平方米的房子最多的時候住六個人，我和太太，兩個孩子加上岳父岳母，所有的東西都是折疊的。印象很深的一件事情，在房間里做飯，墻上掛著鐵絲涼衣服，做菜的時候一不小心碰到鐵絲，襪子就會掉到湯里了。給孩子買冬天穿的棉毛褲，一定要節省兩個月才能節省出來，家里的經濟大權在我手里，如果老婆掌握一個月只能買一塊錢的肉末。

　　到了1976年，打倒四人幫，鄧小平坐到領導地位是1978年，那時候我已經34歲了。1983年前后，科學院的領導周光召院長號召科技人員把自己的科研成果帶到市場上去，當時絕大多數的人是不敢去，但是我就特別愿意去，因為我覺得活到40歲總算是機會來了。

　　但實際上，辦企業真的是千難萬險。那個時候在計劃經濟體制下，我們科學院所辦的企業不是計劃內的企業，拿不到必須辦企業的某些指標，比如說生產批文、進口批文，非常的麻煩。那樣日子很難，對一個想做好人、好好做企業的人是很難的，尤其是像我們所有權還是國家的，并不是我通過這些行為做完之后，我自己就變成富翁了。{page_break}

　　在那種情況下我們不斷注意著，不能完全在道路的中間走，要踩在紅線的邊緣上走，不然的話那個路一定是走不通的，但是踩過了紅線就會出很大的危險，因此怎么樣要有理想而不理想化的前進確實是非常困難的事情。

　　1990年前后，那個時候國家為了保護電腦行業和民族品牌，對國外大的電腦公司進口的機器通過進口批文和高關稅的方法把他們擋在外面，但是保護的結果是我們的產品又貴質量又不好，國外的電腦不能進來，嚴重影響了信息化過程，像銀行、海關，大量需要用電腦的單位都沒法用電腦。于是(國家)就在91、92年就把關稅大幅度的降低了，降到由過去的100%多降到10%幾，然后又把批文取消了，這時候國外的電腦像IBM、AST、戴爾等就大舉進入了中國，進來之后果然帶動了各行各業的發展，但是電腦的廠家突如其來受到這么大的沖擊，一下子兵敗如山倒，我記得93年長城這個品牌就在中國消失了，那是我們國家一個中流砥柱的企業，成為IBM的一個生產部門。

　　在當時，聯想只占中國市場的2%左右，而且我們在苦苦研究，在資金、技術、管理、人才，各方面都遠遠沒法跟人競爭的情況下，這個仗怎么打，是不是退回去繼續做代理算了。這個思路還是正確的，沒有去研究競爭對手多么強悍，更多研究了不要跟人家比。于是我們就好好的把自己內部做了調整，組織架構、業務模式都做了調整，當時的楊元慶是29歲，把他選來做事業部的總經理，然后到電子工業部向部長胡啟立同志下了戰表，表示我們下決心要把民族工業大旗扛到底，回想這都是十幾年前的事情。后來聯想果然一路由2%的市場份額一直達到了30%幾，這里面的過程我就不具體說了。

　　總體來講，聯想這么多年由一個很小的企業變成今天有一定規模的企業，而且還能蓬勃向上，有一條原因最重要的原因，就是在我和我同事的心里面有目標、有追求、有愿景，不管遇到什么樣的困難都絕不動搖、絕不放棄。

　　我講上面這段話主要是講給那些勵志要做大企業、永遠有追求的朋友們講，因為我相信在你們未來的路上一定會遇到各種各樣的困難，真的要想做到底的話，你們要想好你們能不能經受住這種風險。

　　我下面再講一段話，是給所有創業的朋友和中小企業的朋友聽的。朋友們都是在網上做生意，有的很多都在做同一種生意，賣的是同樣的東西，因此誰能做的好，越做越大，路越走越寬，而有的人呢就會路越走越窄，這是不得不考慮的事情。記得在中關村80年代的時候，有一段說中關村叫“倒爺”一條街，上千家公司倒買倒賣，實際就是流通領域。這些公司我估計到今天大部分全垮了，聯想是其中的一個，后來就成了產品制造商。但是其中也有一部分人殺出來了，像神州數碼成了全國IT中最大的高新技術產品代理商，營業額能做到四五百億。

　　這里面又有很多因素，回想起來我當時做法上跟別人有一點不同，就是關于想事，想問題。當時我們在計算所的一個成果把它變成了產品，叫聯想式漢卡，當時做這個卡的大概在全國有將近上百家，其中大的競爭的有北大方正、史玉柱的巨人公司。巨人漢卡賣的挺厲害，如果我當時完全陷入在漢卡里面，只研究怎么樣買到便宜的元器件，如何提高漢卡的性能，怎么樣去做漢卡的市場，那就發展不到今天了。

　　我一方面和我的同事們把這件事組織人認真的研究推進，同時我要退出來想事，所謂“想事”，用我們的話叫“退出畫面看畫”。就是畫了一張油畫，你站在油畫面前太近的時候，你有時候看不出來油畫黑的地方是什么意思，然后站遠之后你發現黑的地方是為了襯托別的地方更白，所以退出來想事可能會對你業務下一步的發展有好處。

　　我們當時想到，如果把漢卡插在電腦里注銷電腦，那可能效益要好的多，于是我就去找電腦的代理商，然后研究怎么樣給他們做代理、去注銷，在做代理的時候又開始研究，我們本來想做的事，我們怎么能讓我們自己設計生產電腦，就是走所謂貿工技的路，先做貿易，把這個市場弄熟了，然后我們自己再開工廠，最后再提高技術含量。所以退出來想事很重要，要不然大家就會天天陷在里面，永遠日復一日做這個事。如果我一直這么做的話，充其量在當時我頂多是一個做IBM的代理商，做到后來什么也做不成。

　　想事要怎么想?我講四點，一個就是關于系統性的考慮問題。做某件事如果單兵突進，別的環節沒有談成，你就會付出很大的代價，然后把整個計劃拖延了。要考慮一共有幾個環節，哪個環節一定是要先做的，哪些環節都要試著往前探著做的，這個是要考慮問題的一個方法。因為我遇到一些朋友吃過這種虧，把某一件事都談的特瓷實，結果別的事沒做成，要給合作方付罰款，這個就稱之為系統性的考慮問題。

　　第二點，大家要想做企業得定一個中期目標，企業越大中期目標的時間越長，其實這里面要分階段的。第一步先做什么，為這個目標奠定一個基礎來做，要一個臺階一個臺階墊上去，我們稱為分階段考慮問題。

　　第三點，謀定而后動。就是在做一些重要決定之前要把事情盡量的想周到，想清楚，然后再下決心。我是軍事院校畢業的，在上軍事課的時候老師講過一個林彪的作戰原則，“四快一慢”。“四快”的意思大概就是切割要快、包抄要快等等，但是“一慢”我記得很清楚，就是發動總攻的時間要慢，要把所有的事情仔仔細細想一遍，然后下定決心往前攻。這有一定困難，因為大家在創業的過程之中，怎么去想事，怎么叫把事想清楚了，是不是這么想就絕對行了，就敢不顧一切了，這是要對有一定經驗的人才能這么說話，為了這一點，下面還有一點。

　　第四點，復盤。這是圍棋的術語，就是把原來情況怎么樣重新演練一遍。做企業要想提高謀定而后動的能力，復盤很重要，這個事做成了好好想想，這里面有哪些是偶然的基因、偶然的原因，不然的話都以為是自己的本事，下次照樣再做就有可能做不成。所以通過復盤總結經驗教訓，尤其是失敗的事情要認真，不給自己留任何情面地把這個事想清楚，如果你和你的同事關系非常融洽，能夠血淋淋的解剖自己的不足，把這個事反反復復去復盤就是能力的提高，到后來的時候就會有能力把事情想明白，然后就可以謀定而后動了。{page_break}

　　我想大家在現在這個階段可能是艱苦，但是只要有堅定不移的目標，有很強的學習能力，最后一定能獲得成功，謝謝大家!