麥考林CEO顧備春：“土蔥”煉成記

　　“在零售、服務性行業，國外越是成功、越是強勢的企業，在中國越是做得糟糕。你看家樂福和沃爾瑪，家樂福在法國已經快倒閉完蛋了，所以它不會把法國的那套當作標準來強制執行。沃爾瑪這么成功，很強勢地把美國的這一套copy到中國，復制到日本死掉了，復制到韓國死掉了，復制到中國，目前還沒死掉。如果還不變的話，我已經看到它的未來”

　　夜，9點半，顧備春安靜地坐在咖啡館里等。

　　一位風塵仆仆、頭發一絲不茍地向后梳的男子進入他的視線——來人正是紅杉中國基金創辦人、合伙人沈南鵬。

　　幾個小時后，從浦東機場趕來赴約的中國風投“教父”將擲下迄今為止的最大一注。

　　　2007年9月這個夜晚，兩個上海男人面對面開始了第一次長談。

　　當得知麥考林在過去10年里，沒有追加一分投資、靠著自有資金每年維持60%的高增長，起初沒覺得這生意有多靚麗的沈南鵬覺得很意外——他曾成功創辦過攜程，當時也是進行幾融資才得以成功上市的。

　　他開始對對面坐著的人產生了濃厚興趣。一邊喝著咖啡，兩個人就商業模式、現金流、優勢、經營風險等話題深入地聊開了。

　　顧備春也在暗暗打量著這位被傳得神乎其神的中國風投“一哥”。麥考林就是他的孩子，如今大股東——華平基金投資麥考林12年的期限到了，正在四處尋找愿意接盤的買家。

　　身為CEO的他也有自己的殺手锏——如果來人不那么順眼，“謝謝你們認可麥考林。不過，我有一個要求——必須是全資收購。”他手里也擁有一些管理層持股。

　　撂攤子的臺型一擺，已經嚇跑了四五家風投——7年之前，這家外資唯一投資成功的郵購公司，正是在顧備春的帶領下才起死回生。一家日本公司的代表擺擺手，操著吃力的中文——“你走，那可不行。”

　　這次，兩個男人互相看對了眼：一個說，請放心，我肯定不會走，我有這個commitment，這是我對麥考林未來四五年的業績增長預計。另一個說，你們不用急，這個投資項目還有很長的年限，哪怕公司上市了，我們也不會賣掉的。

　　在顧備春眼里，“沈總是一個聰明絕頂的人，喜歡和聰明絕頂的人在一起合作。他對資本市場什么都了解，又不會干涉我們之前的經營策略，不需要我再去解釋、調整。在所有可能的合作者里，紅杉資本給我們的靈活度、策略認同度都比較高。”

　　“我和沈南鵬有一點是很契合的：一旦達成協議，大家都信守承諾——我實現之前向他承諾的業績，他實現給管理的自由度。大家不會來來回回、黏黏糊糊地試探底線。”

　　顧備春還留了一個心眼：紅杉資本在全國各地鋪了這么多攤子，肯定沒有時間和精力來干涉麥考林的經營管理。

　　2008年2月28日，紅杉資本宣布：斥資8000萬美元收購華平以及其他少數股東持有的麥考林股份。這是紅杉資本第一次以控股方式投資一家企業，也是紅杉在國內最大的單筆投資。

　　兩年多時間里，麥考林在上海西南漕河涇開發區的兩層辦公區域，不定期會闖入一群氣派非凡、西裝革履的人物，他們行色匆匆、舉止神秘，一來就關起門來開會。在開放式辦公室的一個角落里，另一群看上去很陌生的財務人員像螞蟻一樣忙碌著。

　　一位私募基金的操盤手私下向記者透露，麥考林將是沈南鵬2010年最重要的一役：據坊間流傳的消息，麥考林很有可能在2010年的三四季度赴美國上市。

　　對此，顧備春的態度一貫是無可奉告。但是，“這肯定是個雙贏的合作。要能和財務投資者合作得愉快，關鍵的是——給他們賺錢，賺很多錢。我想沈總現在很高興，他們在麥考林賺到了不少錢。”

　　“不過，一切最后都要由市場來證明。”

　　顛覆洋規則

　　第一次見到美國華平董事長孫強時，顧備春就把麥考林的“愚蠢”批得體無完膚。當時他30出頭，正準備自己創業。

　　顧備春，洋名Alfred，土生土長的上海“本地人”。“像我們這種寶山、嘉定、松江城鄉結合部出來的，是上海人眼中的鄉下人。其實，我們才是正宗的上海人。”

　　2001年，麥考林郵購公司徹底淪為一個行業笑話。

　　對試圖淘金中國的國際金融、產業巨頭而言，麥考林的失敗具有某種象征意義——這是首個進入中國的私人股本公司——美國華平基金在華的首個投資項目。為了占領看起來廣袤無垠的中國市場，1996年，雄心勃勃的華平投資3000萬美元成立麥考林郵購公司，為其配備了一支多國精英管理團隊，并大筆燒錢宣傳造勢，一度攪得中國雜志廣告業“洛陽紙貴”。

　　“我一看就知道他們的問題在哪里。”之前在另一家零售直銷巨頭的經歷，讓顧備春清楚外國人在中國做生意有多不靠譜。“不是這個行業不行，而是他們不懂中國的市場、不懂中國的消費者，不懂這個市場怎么做。”

　　這個上海“鄉下人”的話狠狠戳痛了進退不得的華平基金：麥考林前一年虧損高達6000萬人民幣，賬戶上僅剩下200萬美元，倉庫里堆滿了被人嘲笑為歐洲大媽穿的衣服，員工人心渙散，隨時等著公司倒閉拿一筆豐厚的賠償金走人。

　　差不多和華平同時進入中國的外資郵購巨頭也接二連三地在中國關門倒閉，包括世界第一大郵購公司德國OTTO、第二大郵購公司德國Quelle……尚未關門的法國3suisses公司也在殘喘過活。

　　孫強提議讓他來管理麥考林，并以一些股份為條件。“你創業也不這么容易的。不如就把這匹死馬當活馬醫了。”

　　手執“全權負責”的尚方寶劍，身兼股東和CEO身份的顧備春以自己對郵購直銷的理解，單槍匹馬地開始“本土化”的拯救行動。

　　他首先徹底更替了麥考林的市場戰略，把目標客戶從農村和小城市女性調整為收入較高、追求時尚的都市女性，從“農村包圍城市”調整為“以城市中心，著力開拓一、二線城市市場”。

　　和近百年前剛剛開始鬧革命的中國馬克思主義者一樣，一心想教會中國什么是現代商業的洋老外對中國的國情也是一無所知：

　　在歐美已有300多年歷史的郵購零售業，是生活富裕的歐美小鎮居民追求大都市生活方式的首選購物方式。然而，中國的城鄉間收入差距甚大，再加上缺乏暢通的物流體系以及支付信用，根本不存在一個想當然的目標市場。

　　裁掉一半員工后，顧備春決定暫時關閉服裝產品線，靠賣小金屬飾品“造血”：他發現這些小飾品深受女孩子喜愛，然而零售價格虛高，而走直銷的麥考林有著天然的價格優勢。當時便組織采購一批925銀項鏈。

　　很快，訂購銀飾的電話被打爆。到了2001年四季度，麥考林現金流持平。到年底時，現金流變正，還吸引了上海、北京等城市近20萬的白領群體。當時一個大學寢室的女生組織畢業后的同學聚會，8個女孩有7個戴了麥考林的12星座吊墜項鏈。

　　沒有追加一分投資的麥考林逐步實現止血、復蘇、成長。在顧備春的改造下，這家原本百分之百拷貝歐美郵購商業模式的洋企業，逐步轉變為從經營模式到執行都散發泥土味的土公司。

　　麥考林的定位是成為像ZARA一樣本土快時尚的領頭企業——通過自身從設計、生產、備貨、銷售、流通，整合后端生產工廠、倉儲物流、信息中心，依靠直銷的低成本優勢和快速的產品周轉周期，以較低價位給消費者提供媲美國際大牌的時尚體驗。

　　麥考林的核心資源在于通過會員制度建立的一個龐大客戶數據庫。根據客戶的年齡、地區、婚育、消費偏好等等，把每季一本特定的廣告目錄寄到目標顧客手中，通過追蹤目錄在各個渠道的投放回報，為下一季產品更精準的目標投放提供決策依據。

　　如今，麥考林的產品線逐步從女裝擴展到內衣、童裝、男裝、首飾、包袋、家居、健康美容等多個領域。“就像騰訊QQ一樣，我們希望每進入一個新領域，都要讓競爭對手感到膽戰心驚。”

　　當PPG、VANCl、紅孩子等“輕資產”概念的網絡直銷品牌迅速躥紅，顧備春卻開始打造“三合一”的渠道模型——除傳統的郵購和網絡銷售渠道外，從2006年底開設線下門店。如今，麥考林已在全國擁有近400家門店，根據計劃，這一數量要擴充到2000家，并以加重加盟店比例的方式快速開疆拓土。而麥網已成為繼當當、卓越、京東之后中國最大的B2C網站。

　　這種洋土結合、看上去“四不像”的零售模式，盡可能多地迎合了中國市場復雜、多樣性的消費需求;此外，它需要強大的呼叫中心和供應鏈管理的能力，如果沒有成熟的經驗和厚實的資本支持，跟進者很難模仿成功——這也是讓沈南鵬動心的地方。

　　“包圍一線城市”取得成功后，這位零售直銷行業的本土“革命者”決定重新殺回二三線市場。十多年過去了，這個巨大的消費市場也在快速成長。目前，公司已在呼叫中心、倉庫、物流等方面加大投入，并投入上億資金進行網絡宣傳。

　　3月8日，顧備春剛剛過完40歲生日。他自我解嘲說“看來自己注定要靠姑娘們吃飯”，“我這輩子的事業就是把像你這樣的姑娘們服務好。”

　　“土蔥”煉成記

　　當ZARA、H&M、優衣庫等國外快速時尚巨頭大敵壓境，顧備春氣定神閑：

　　“我特別不怕的就是這些外來的(競爭者)，這些所謂的500強的，我自己就是從這個陣營里出來的，知道他們是怎樣的貨色!”

　　八九十年代，當江浙一代的農民特別是溫州人遍跑全國做起小生意時，身在十里洋場的顧備春被師長、父母、同齡人耳提面命、耳濡目染地教育：最風光的就是進家世界500強公司當個外企白領。

　　在世界500強企業之間兜兜轉轉，坐在當時上海灘最高檔的寫字樓里，“每周胡謅一個工作報告，交給每個月來一趟上海的香港上司。”實在悶得慌，他又跳到另一家世界500強——貝塔斯曼，從南京路的波特曼酒店跌到了福州路一個只有貨運電梯的小破樓里。

　　上班的第一個任務，就是當跑街先生——拿著簡介去推銷一本關于鳥類的書。按貝塔斯曼在德國的模式，是跑到家庭推銷的，顧備春卻跑到辦公室去推銷。當其他同事兩手空空地回來，這個性格內向、至今和陌生人打交道就渾身不自在的新手，竟然賣出了五六本書。

　　職場上磕磕碰碰多年的顧備春發現了自己的一個長處——“我發現自己蠻能夠揣摩顧客的心態——他的需要是什么?我這么做是不是會讓他更容易接受?他是不是會興奮?是不是覺得這對他是一個好事?……”

　　當時，貝塔斯曼在中國開始招募書友會，在雜志上砸了很多廣告費，效果很不理想，半年內只發展了8到10萬會員。

　　“我說給顧客送個禮物吧。那時候是90年代中，大家覺得手表是個蠻貴重的東西。我了解一下，一顆日本進口機心也就幾塊錢，加一個殼子，成本不算貴。我就在上海的一家電視周刊上面做了個廣告，說參加我們書友會，就白送個手表。”

　　等他星期一去班，南京路全堵了，黑壓壓一大群人拿著廣告在辦公樓門口排隊領手表，最后連警察都出動了。一下子，上海地區發展了近十萬的顧客。短短兩三年內，貝塔斯曼發展了150多萬會員。

　　當生意勢頭欣欣向榮、德國老板樂得眉開眼笑，顧備春卻開始著急了。“當時覺得要把這個生意做成功的話，不應該是這樣做的。我就對老板說，我們得想辦法，現在很有危機，然后你看客戶的流失率很快……”

　　幾番激烈爭執后，顧備春開始問自己——我干嗎還要繼續為這些牛皮哄哄、根本不懂也不屑懂中國市場的外國人打工?“那個時候起，我對什么世界500強、還有什么做高級經理已經沒有興趣……”

　　“在零售、服務性行業，國外越是成功、越是強勢的企業，在中國越是做得糟糕。你看家樂福和沃爾瑪，家樂福在法國已經快倒閉完蛋了，所以它不會把法國的那套當作標準來強制執行。沃爾瑪這么成功，很強勢地把美國的這一套copy到中國，復制到日本死掉了，復制到韓國死掉了，復制到中國，目前還沒死掉。如果還不變的話，我已經看到它的未來。”

　　2004年，曾經以書友會在內地風靡一時的貝塔斯曼宣布關閉門店、撤出中國。“這個結局，我離開之前就猜到了。”

　　在麥考林內部，顧備春竭力革除各種形式主義的洋企業病癥。

　　他厭惡跨國公司內部盛行的PPT綜合癥：“本來是個做事的工具，卻浪費很多時間在上面，做得很漂亮，洋洋灑灑幾百頁，看完后大家都鼓掌，都不記得你要講什么。我就要你用最簡單、清楚的方式把你的結果告訴我。”

　　當所有的中國企業都在呼喚職業經理人時，顧備春討厭被貼上這個標簽，更討厭大公司盛行的KPI(績效管理)制度。

　　如今生意到了“從10個億到100個億的時候”，顧備春決定要把那些只把自己當作職業經理人、只盯著KPI的人從高管的位子上清除出去。

　　“如果你沒法轉變你的角色，那對不起了，我只有讓別的人來代替你的位置。”

　　土蔥語錄

　　關于職業經理人：有家500強的餐飲跨國企業，有一年績效考評加了一條交易數量。結果，管理層們想了一個好辦法，賣一塊錢一根的蛋筒，成本就是一塊錢。他這樣肯定能完成他的KPI，但是，這是對生意有好處嗎?生意到了從10個億做到100個億的時候，就要把這種人清除出去。

　　關于本土化：肯德基在美國做得不成功，所以它到中國來，會給中國的團隊很大的自由度，一個CEO在中國16年一統到底，多大的權威!它可以賣豆漿、賣粥，現在還賣起了油條，還可以搞個東方既白。麥當勞在全球這么成功這么牛逼，在中國怎么可以隨便改它的標準呢，要賣豆漿賣油條?等下輩子吧!所以，在中國，它怎么都做不過肯德基。

　　有些行業內，我已經看到他們死亡的一天。在美國這么牛，它在中國肯定是死!EBAY已經是個典型案例，它在美國如日中天，所以，到中國肯定是死。