人才：戰(zhàn)略核心在理念

　　在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“洗腳上田”的農(nóng)民企業(yè)家支起幾架腳踏縫紉機(jī)就可以開工廠了，做出衣服來就有人搶購。

　　報(bào)喜鳥集團(tuán)董事長吳志澤說過，“當(dāng)十二級大風(fēng)刮起來時(shí)，豬都會上天。”

　　而用杉杉董事長鄭永剛的話說，“那時(shí)候，我們一些部門經(jīng)理已經(jīng)不可一世了，許多人要托關(guān)系才能訂到我們的西服，不但提前把貨款打過來，還要排隊(duì)拿貨。”

　　當(dāng)掙錢非常容易的時(shí)候，沒有人覺得人才缺乏，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候不需要人才。

　　當(dāng)人們解決了遮體保暖的基本需要后，對服裝的要求也逐漸提高，市場上的貨品也越來越豐富，選擇余地也擴(kuò)大了。

　　這個(gè)時(shí)候，老板們發(fā)現(xiàn)，衣服做出來就有人買的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。人們開始追求質(zhì)量，那種回家還要自己加工的“一針扣”服裝已經(jīng)不行了。

　　當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量上來了，人們又發(fā)現(xiàn)，為什么別人的衣服式樣比自己的好看?

　　產(chǎn)品質(zhì)量沒問題了，設(shè)計(jì)開發(fā)就成為產(chǎn)品和品牌的靈魂。

　　“中國服裝業(yè)的設(shè)計(jì)開發(fā)還停留在抄襲、模仿階段。做得較好的企業(yè)，也只是剛剛開始有一點(diǎn)自己的風(fēng)格。”步森服飾股份有限公司總經(jīng)理王建軍說：“市場變化太快，大環(huán)境讓大家都變得浮躁，難以靜下心來潛心研究整個(gè)服裝業(yè)的變化，更難以讓品牌沉淀，誰都不愿花太多時(shí)間在價(jià)值鏈高端去打磨。”

　　依文服飾董事長夏華認(rèn)為，中國服裝業(yè)真正原創(chuàng)的顛覆性的設(shè)計(jì)太少了，設(shè)計(jì)上都是“微創(chuàng)新”。

　　顯然，微創(chuàng)新無法真正影響世界時(shí)尚界，也無法改變我們在價(jià)值鏈設(shè)計(jì)端的地位。

　　說到底還是人的問題。

　　夏華認(rèn)為，“我們的設(shè)計(jì)師缺乏耐力，不能沉下心來做事情，也缺乏將祖宗留下的文化裝入自己思想并融入體驗(yàn)中去的基本功，更糾結(jié)的是，他沒有高端顧客的生活體驗(yàn)，就像沒有打過高爾夫球的人去為打高爾夫球的人設(shè)計(jì)服裝一樣。”

　　沒有高端顧客的生活體驗(yàn)，不是設(shè)計(jì)師的問題，而是因?yàn)樗睦习鍥]有支付他足夠的錢讓他去體驗(yàn)。

　　愛馬仕的絲巾設(shè)計(jì)師可以出去旅游三年工資照發(fā)，沒有人催著他回公司上班，只要他最后能交上作品就可以了。

　　雅戈?duì)?/a>服飾董事長李如剛曾經(jīng)說過：“如果你的員工只穿得起幾十幾百元的衣服，而他每天做的都是上萬元的西裝，他是不可能做出好品質(zhì)的。”

　　幾年來，以徐波為主帥的“巴拉巴拉”成功拓展了國內(nèi)三大童裝消費(fèi)市場：北京、上海和武漢，并帶動(dòng)了周邊市場的發(fā)展，寫下了屬于自己的銷售神話，2005年巴拉巴拉童裝工業(yè)銷售產(chǎn)值超3億元。產(chǎn)品從最初以服裝為主，現(xiàn)陸續(xù)延伸到童鞋、童包、眼鏡、手表、玩具、飾品類等，豐富的產(chǎn)品系列滿足了兒童生活、穿著的時(shí)尚需求。

　　不論是做基層工作還是做主管的工作，徐波認(rèn)為年輕人應(yīng)該是一種“寧可懷才不遇，不可遇而無才”的態(tài)度。首先要有務(wù)實(shí)的心態(tài)，是金子總會發(fā)光的。其次，積累很重要，根深才能葉茂，沒有細(xì)微的基礎(chǔ)就沒有成就。另外還要給自己設(shè)定目標(biāo)和方向，畢竟一艘船，如果沒有方向，那么無論駛向哪里都不會是順風(fēng)。

　　成功創(chuàng)業(yè)的路上沒有風(fēng)平浪靜的，人們想要成功就總得先從基礎(chǔ)做起，只有把基礎(chǔ)打好了，將來的創(chuàng)業(yè)道路才會走的更長遠(yuǎn)!

　　利郎總裁王良星對人才的謙卑、寬容、分享和耐心流傳甚廣。接觸過王良星的人都知道一個(gè)情況：他跟客人握手，從來都是雙手迎上去，握得很有力，態(tài)度非常謙卑。

　　2010年4月，利郎新到一位重要人物——新任首席運(yùn)營官欒熙忠，國美電器的前副總裁。在欒熙忠多年不斷變換的職場身份中，王良星總是不斷地出現(xiàn)在他的身邊。“王總每次到北京我們幾乎都見面。”欒熙忠在王良星身上看到了一種近于瘋狂的事業(yè)觀，“他真正的能夠把服裝業(yè)當(dāng)作生命來經(jīng)營”。

　　欒熙忠對一件事印象特別深刻：有一次，幾個(gè)人去王良星家看一件他從外地“淘”來的褲子，但到家里后卻到處找不到，最后從洗衣機(jī)里把褲子搜了出來。王良星為了馬上展示給大家看，當(dāng)即把濕漉漉的褲子穿在身上。正是這份感動(dòng)，欒熙忠加盟利郎。

　　在利郎眾多高管中，最傳奇的要數(shù)胡誠初。王良星挖他大約用了8年時(shí)間。1998年4月，利郎處于艱難的轉(zhuǎn)型期，王氏三兄弟多年屢次邀請，胡誠初終于心動(dòng)加盟利郎。胡誠初臨危受命，但很快將自己在品牌推廣、公共事務(wù)處理的獨(dú)特優(yōu)勢，成功地輔佐王氏兄弟走出短暫的難關(guān)。回想在利郎的十多年，胡誠初認(rèn)為，王氏兄弟的授權(quán)與信任，是他敢于放手一搏的基礎(chǔ)。

　　談到人才,舒朗總裁吳健民說,“當(dāng)其他企業(yè)都在縮編、裁員的時(shí)候，舒朗不僅不裁員，還大舉招聘新員工，尤其大膽招聘大學(xué)生。一批在2008年、2009年招聘的大學(xué)生，經(jīng)過一兩年的培訓(xùn)、鍛煉，已逐步成熟，不少年輕人已走到領(lǐng)導(dǎo)崗位。舒朗形成了一個(gè)以知識分子漸長、年輕大學(xué)生漸多、創(chuàng)新性人才漸多的一個(gè)全新的女裝創(chuàng)新群體。這是我們成功所具備的至關(guān)重要的因素。”

　　人才也不能“現(xiàn)用現(xiàn)培養(yǎng)”，“今天栽樹明天就想乘涼”是不行的。

　　老板與員工之間要有足夠的信任，老板不要總是擔(dān)心“煮熟的鴨子飛了”;假如真的飛了，那還是因?yàn)槟愕?ldquo;池子”太小，容不下。

　　員工也不能自視過高，總覺得自己被低估了。每個(gè)人的起點(diǎn)都差不多，付出的努力不同，終點(diǎn)也將大大不同。