投資創業新領袖——王茁

　　白襯衣，牛仔褲，王茁一身休閑裝扮出現在北京朝外大街的人壽大廈，給剛經歷過外面流火氣溫的我們帶來了一絲清爽。瘦高身材，儒雅笑容，王茁身上透著一股“文藝”范兒，只有略微泛灰的頭發才透露出他的年齡。剛跨入知天命之年的王茁此次是以WatchGuard CEO的身份來京，盡管是地道的北京人，但王茁笑言，自己的“南腔北調”已經讓很多初次見面的人都以為他是南方人。

　　輕松淡然的氣質很容易讓人忽略了王茁“驚艷”的背景，他被稱為繼王安、王嘉廉之后的美國第三代華裔創業者的代表人物。80年代赴美，自己創業，成功賣給賽門鐵克，后來又用短短的4 年時間使桌面管理軟件提供商LANdesk“絕地逢生”，為投資人賺取了12 倍的利潤，成為硅谷炙手可熱的明星CEO。“作為一個CEO，就像好萊塢明星創造票房一樣，必須要給股東創造價值。”不過，王茁補充到，“我希望這個過程是快樂的，而不是痛苦的，這是我追求的狀態。”現在的王茁對成功的定義是“能夠自由地做自己想做的事情”。

　　賺錢是手段 自由是目的

　　1980 年考入北京大學計算機系的王茁其實最初的理想是學文，這源于在中國科學院文學所工作的父母的熏陶，但是在“學理走遍天下”的當時，搞文的他們卻“逼”著王茁選擇了理科。而這也奠定了王茁今后的人生方向。然而，跟“愛鉆牛角尖兒”的理科生形象不同，從小性格外向、腦子活泛的王茁總愛對約定俗成的習慣、做法提出質疑，用自己的邏輯去思考未知的可能性，并對此充滿熱情和好奇。從當時國內數據庫權威薩師煊的研究生畢業之后，王茁沒有像同學那樣按部就班地就業或繼續深造，而是選擇留學美國學習管理。一本名叫《硅谷夢》的書，使他萌發了創業的沖動和想法，“人都有一個追求和目標，都希望能達到那個目標，但是我認為追求和達成目標的過程本身應當是一個有意思的事情，否則即使達成這個目標又有什么意義呢。”雖然在80 年代的中國，創業還是個遙遠的詞匯，但是王茁認為這條路上的風景會更精彩，他期待自己去上演硅谷新的“成功故事”。同時，王茁也深知，要經營好一個公司，只有技術背景是不夠的，必須要有管理理念。為此，憑著一種感覺，王茁選擇了專注通訊、高科技領域的美國南加州大學的一個管理學項目，而不是傳統的MBA，“現在想起來有點兒歪打正著的感覺”，王茁笑著說。

　　之后的故事按照王茁規劃的方向發展。畢業后，王茁沒有急著出去成立自己的公司，而是先找了一份產品經理的工作。由于業績出色，25 歲的他就被提拔為副總。如今，王茁在遇到一些懷有創業夢想的職場新人時總會建議他們從產品經理做起。因為產品經理不僅懂技術，還跟市場結合得非常緊，能夠及時洞悉具有商業價值的產品發展方向。

　　在做產品經理的過程中，王茁的創業方向逐步明確。一次偶然的機會，與一位投資人一拍即合，創立了“彩云”公司，開發基于DOS 系統的、將報表字符界面轉化為圖形的軟件程序。當時市場上的報表制作軟件只能打出一行一行的字符，而王茁他們的產品可以不僅幫助客戶做零件數據庫時打出零件的圖形，甚至在人事的管理庫中可以打出員工的照片來。照常理，彩云的產品定位很成功，銷售曲線直線上升應該是順理成章的。但是成功往往不是按照單線邏輯去演繹的，影響成功的因素總是多元的。而這也是王茁事先沒有想到的，他遇到了創業的第一次挫折，同時也是珍貴的教訓。王茁過分關注產品的市場價值，但是卻沒有處理好資金鏈的問題。在美國這樣的成熟市場，一個新的軟件產品雖然功能很吸引人，但是不做推廣也等于沒有市場。在產品開發出來，需要推廣費用補上時，資金沒到位，王茁眼睜睜得看著產品“胎死腹中”。后來王茁總結這次創業體會時無奈地說：“當時學到最多的，就是怎么樣收拾爛攤子。”

　　至此，依賴投資人成為王茁的“痛點”，第二次他重振旗鼓成立20/20 公司時，就選擇了自己出資。雖然第一次創業失利，但是王茁堅信自己對行業的敏銳度，依舊延續彩云產品的思路，但是時過境遷，微軟圖形界面Windows3.1 推出，徹底斷了王茁的“后路”。“做技術要往市場的前面看，你看到市場了，還要往前走一步。”王茁又一次總結經驗。就這樣，20/20 又“改行”，迅速開發出一個基于Windows 平臺的安裝程序PC-Install，使用戶更快更方便地安裝程序。

　　投身IT 就像進入一場無休止的戰爭中，創新、模仿、創新，每天王茁都生活在這樣的輪回中。“公司出現的真正轉折，是在商業模式上的變化。”王茁決定走OEM的路，他認為對于小公司來說，在沒有太多錢做市場推廣的條件下，找幾家大公司，把自己的技術“轉讓”給他們是最有效的方式。通過與英特爾的LANdesk 軟件部門的捆綁銷售，20/20公司的安裝程序在市場上獲得了快速擴張。“如果有幾家大公司這么捆綁銷售，利潤一下子就豐厚了。你也不用再去花錢做市場、做銷售了，因為他們都做了。”這是王茁在“混戰”中摸索出的模式，也奠定了20/20 的成功，至今該公司在細分領域仍排名第二。

　　王茁深受“硅谷夢”的影響，在美國創業成功的標志就是上市或者賣掉。雖然20/20做得風生水起，但是王茁還是把它賣給了賽門鐵克。王茁說，“其實那個時候做得很痛苦，是我生活當中最不順心的階段。”曾經很長一段時間，王茁都在擔心第二天員工的工資能不能發出來，到處去找錢，有時候幾十萬美金的項目因為投資人的要求苛刻都進展艱難。除此之外，王茁對家庭也充滿愧疚，甚至一段時間對自己的選擇有了懷疑，“要再做不成，再掙不到錢，就等于全耽誤了，到頭來一場空。”因此，當時的王茁就想，如果能在財務上獨立，不用為了錢而去工作，就是目標。終于，機會來了，賽門鐵克收購了20/20，王茁賺得了第一桶金。對于他來說，沒有賺錢壓力后才有了選擇的自由，他開始以自己的方式做“生意”。

　　重新定位：創業+ 投資

　　恢復“自由身”的王茁接下來做什么呢?需要給自己重新做定位。在找到新的方向之前，王茁收到了賽門鐵克發來的邀請，希望他擔任副總裁。這意味著王茁要從創業者轉型職業經理人，從后者轉向前者的不乏其人，但從前者轉型后者的路似乎并不輕松。“有時就好像在霧天走路，你只能看清前一兩百米的距離，看不了太遠”，不過，當時的王茁認為，自己至少可以在這個平臺上提升管理和駕馭全球市場的能力，而且，賽門鐵克當時還是信息安全領域的全球領先企業。“以前公司比較小，你要樣樣帶頭做，但是到了大公司，作為高層管理者，最重要的是安排正確的人做對的事。人的精力有限，你不能不參與，又不可能全參與，否則只見樹木不見森林。管什么，管多少，都是一個權衡的過程。”王茁說，這是他希望在大公司學到的東西。

　　在不到兩年的任期里，王茁把他主管的軟件部銷售額提升了一倍，成為賽門鐵克內部利潤最高的部門。然而，同時王茁也看到了所謂的“大公司病”，事業部、職能部門之間在利益上的“政治斗爭”。“回想起來，我還是比較喜歡創業時候，走自己的路，不用花時間做這種扯皮的事情。”王茁說，以至于后來在他接手的公司里都盡量避免公司政治的滋生。

　　20/20 的創業經歷讓王茁學會了如何使公司在資源有限的情況下存活下來，其實這個課題很多人到今天也在討論，“這就需要領導者具備判斷優先級的能力，把有限的資源投入到最重要的事情中去。”而賽門鐵克的經理人嘗試又讓王茁有了全球化運營的視野和信心。機遇總是留給做了充分準備的人，2002年，從英特爾獨立出來的LANdesk 正在尋找CEO，王茁進入了他們的視線。

　　“LANdesk 有強項也有弱項，強項是因為它從英特爾剝離出來，技術上很強，但是市場、銷售都很弱。它具備的技術基因是先天優勢，其他的我都可以進行‘配置’。”出于這種考慮，王茁決定接手LANdesk。與其他CEO 不同，這次王茁還有另一個身份，那就是投資者，他與PE 合作收購了LANdesk。這時候的王茁找到了最合適的位置和最舒服的感覺。“我喜歡投資自己的公司，一方面我自信能把它做好，以證實我的投資眼光;另一方面我也享受公司升值帶給我的成就感。”

　　投資身份是否有助于做管理決策?王茁說出了身兼“二職”的好處：“如果你完全是100% 被雇用的經理人，可能你在股東中的地位就沒有那么高，等于是他們投資來供你的。而如果你自己投資，跟他們就是平等的。”而平等的地位才能保證王茁自由地伸展自己的創業手腳。

　　“妙手回春”

　　根據之前對LANdesk 的“診斷”，王茁開始了大刀闊斧的改造。王茁深知，一個優秀的人才抵得過無數的庸才。“公司在用人方面，絕對不能吝惜金錢。寧可花10 倍的價錢雇一個好的人才，也不能雇10 個庸才。”他“挖”來了5 位副總裁分管公司的財務、市場、銷售和服務。為了剔除掉過去大公司存留的“痼疾”，王茁要把LANdesk 打造成一個創業型的公司。為此，他改變了公司的決策機制，把決策權責放在了部門領導身上，而不是組織上。過去LANdesk 的一個產品決策，要大家討論很長時間才能定下來，王茁把民主決策改為集中決策后，決策速度提高了，企業對市場的反應速度相應也提高了。

　　在扁平化的組織架構下，王茁還對流程進行了再造。以前的客戶投訴或服務都是先反映給合作伙伴，合作伙伴通知銷售工程師，再轉到產品管理人員，再到研發人員，這是一個很漫長的過程。王茁提出，任何客戶的投訴，銷售人員都可以直接轉發給他。這個決定，減少了很多浪費時間的中間環節，將用戶的利益放在第一位，大大提高了售后服務的響應時間，得到了客戶的廣泛認可。改革效果顯著，LANDesk 公司的第一財季利潤相比同期增長了12%，2003 年第一季度、第二季度和第三季度利潤增長率更是達到了26%、31% 和66%。

　　多年IT 領域的經歷讓王茁總結出了不少銷售策略。作為電腦桌面管理解決方案的提供商，LANdesk 加強與英特爾、賽門鐵克等全球化IT 公司的合作，通過銷售整合方案在全世界范圍內迅速拓展業務。在王茁的努力下，LANdesk 僅用了幾個月在桌面系統管理軟件市場上的占有率就攀升至首位。

　　有了在賽門鐵克的經歷，王茁給公司政治開出的“藥方”是企業文化。“我提倡的文化是以公司利益為重，而不是個人和部門利益。”王茁從每周的高管會議入手，過去在會議上，每個人都從自己的角度來考慮，遇到業務出現問題，各部門互相推諉責任。“我的做法是，把問題擺出來，不去責怪具體哪個部門，而是說如何解決這個問題，并避免以后發生同類的事情。比如銷售認為是因為技術支持得不好，那么在現有條件下，銷售應該如何去做，而不是埋怨技術。大家都從各自的角度來想解決的方法。這樣經過一兩年的磨合，慢慢就會形成公司的文化。”這樣的思路也被王茁同樣用于后來他擔任CEO 的WatchGuard 公司。

　　在美國高科技企業中，做到CEO 級別的華人并不多。王茁坦言，在美國的企業文化中，作為一個領導者，個人魅力是必不可少的，而魅力又跟個性有很大關系。管理是一項社會性的工作，要有外向型的性格，要善于溝通。“CEO 其實也是一個銷售，只不過銷售的是想法，對你的雇員、投資人、客戶都要善于溝通，并且用不同的方式說服他們。所以說情商對于CEO 來說很重要。”在國外生活多年的王茁認為所謂的中西方文化沖突只是一種心態上的障礙，只要對彼此文化保持開放的心態，并且主動溝通，就可以完全避免。

　　遵循美國典型的創業理念， 王茁在LANdesk 上市后又“功成身退”。王茁對守業不感興趣，“很多公司每年增長5%-10%，沒有太大的變化，這對我來說不夠刺激。”于是，2006 年王茁出資收購了全球最老牌的網絡安全廠商WatchGuard, 出任全球總裁兼CEO。利用自己對行業的判斷和業界的資源，王茁為WatchGuard 重新確定了產品方向：將防火墻、IDS、Web 過濾、IPS、反垃圾郵件等多種功能集中在一個盒子中，這樣，用戶不再需要購買多個盒子就可以解決信息安全問題。王茁注重渠道建設，在全世界150 個國家都建立了分支機構，發展合作伙伴。到2013 年，WatchGuard 全球銷售額較收購時增長超過了8 倍，連續9 個季度超過2 位數的增長率。有人說，王茁是企業的“妙手神醫”，能把有問題的公司做成健康的公司，為投資者帶來十幾倍的利潤回報。但王茁更喜歡用做“藝術”來形容自己的工作， “就像做一個雕塑，或者畫一幅畫，你把一堆泥變成一個漂亮的雕塑，用油彩在畫紙上作出美麗的畫，在這個過程中，你的付出轉化成它們的價值，這對我來說是件非常令人興奮和滿足的事情。”