趙迎光談滴血戰(zhàn)場(chǎng)上的生存之道

　　從2006年誕生到2008年轉(zhuǎn)型發(fā)力自有品牌，韓都衣舍僅用了5年時(shí)間便在互聯(lián)網(wǎng)上風(fēng)生水起：2010年，入選“淘品牌”，榮獲“十佳網(wǎng)貨品牌”、“最佳全球化實(shí)踐網(wǎng)商”等榮譽(yù);2011年入駐京東、凡客誠(chéng)品、當(dāng)當(dāng)、麥考林等各大電子商務(wù)平臺(tái)，確立了“互聯(lián)網(wǎng)韓風(fēng)快時(shí)尚”第一品牌的行業(yè)地位，并獲得了國(guó)際知名風(fēng)投IDG以及韓國(guó)KIP投資。2012年韓都衣舍在淘寶(天貓)平臺(tái)和京東商城均為女裝類目銷量排名第1位。

　　山東韓都衣舍電子商務(wù)有限公司CEO趙迎光對(duì)此并不居功，他自稱韓都衣舍只是“一幫不懂服裝的人，在一個(gè)不時(shí)尚的城市，做著的一個(gè)時(shí)尚品牌”。他總是在各種場(chǎng)合以及微博上分享自己在線上銷售的經(jīng)驗(yàn)。作為一個(gè)了解互聯(lián)網(wǎng)的人，他相信在互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放的精神下，只有分享才能幫助改進(jìn)自己的經(jīng)營(yíng)模式。

　　發(fā)動(dòng)機(jī)：買手小組制

　　韓都衣舍在業(yè)內(nèi)最為同行稱道的就是其獨(dú)創(chuàng)的買手小組制，將產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)全部打通，分權(quán)而治，小組管理，這也被認(rèn)為是韓都衣舍的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

　　趙迎光在一篇長(zhǎng)微博上提到，他從2008年到2011年的4年時(shí)間里就忙著做了一件事情，搭建以“買手小組制”為核心的運(yùn)營(yíng)體系。

　　“為什么做小組制，其實(shí)可以用現(xiàn)在最流行的游戲‘打飛機(jī)’來(lái)解釋。”在微信朋友中趙迎光以四億多分“打飛機(jī)”的成績(jī)傲居榜首，狠狠地把第二名甩在后面，“‘打飛機(jī)’其實(shí)是個(gè)非常簡(jiǎn)單的游戲，沒(méi)有技術(shù)難度，但在打完瞬間你會(huì)看到排名，這就是刺激你去打這個(gè)游戲的原因。”

　　他表示，小組制能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵就在于這些互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)品牌大部分以分銷為主，直銷為輔，這樣的統(tǒng)計(jì)和排名原來(lái)在線下幾乎不可能發(fā)生。而互聯(lián)網(wǎng)品牌和傳統(tǒng)品牌不同，它天生具備品牌直銷的基因，這也讓相關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)變得容易了。“現(xiàn)在做電商的，每天早上起來(lái)就會(huì)先去查看數(shù)據(jù)魔方(淘寶面向賣家推出的一個(gè)數(shù)據(jù)產(chǎn)品)，看看自己在同行中的排名，而這個(gè)排名就是刺激你去工作的動(dòng)力，讓原本看似無(wú)聊的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變得有意思起來(lái)。”

　　在這個(gè)全稱為“基于產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”的獨(dú)創(chuàng)商業(yè)模式下，各個(gè)小組之間為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。而所謂單品全程運(yùn)營(yíng)，指從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存消化都有人全程數(shù)據(jù)化地盯著，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化，最大的優(yōu)勢(shì)就是可以解決服裝行業(yè)最為頭痛的庫(kù)存問(wèn)題。“傳統(tǒng)服裝都是批量打折，一般到七八月份開(kāi)始。單品運(yùn)營(yíng)的好處就是一旦發(fā)現(xiàn)一款賣得不好就可以馬上打折。”

　　2010年，韓都衣舍建立了完善的買手小組績(jī)效考核體系，其中包括公司提供小組初始的運(yùn)作資金，每個(gè)小組的資金使用額度是上月銷售額的70%。為此，公司還開(kāi)發(fā)了一套自己的廣告競(jìng)價(jià)系統(tǒng)，首頁(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則是：成立6個(gè)月以上的小組，需要花錢競(jìng)拍;未滿6個(gè)月的小組，公司允許他們?cè)诿恐艿墓潭〞r(shí)間去搶拍，誰(shuí)手快就是誰(shuí)的。

　　2011年年初，韓都衣舍的員工數(shù)量從300多人激增至年底的1100人左右。轉(zhuǎn)年，韓都衣舍年度交易額達(dá)6億元，顧客重復(fù)購(gòu)買率為38%，成為淘寶第一女裝品牌。趙迎光認(rèn)為大量的人員儲(chǔ)備為之奠定了基礎(chǔ)。目前，買手小組已經(jīng)超過(guò)130個(gè)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)超過(guò)400人。此時(shí)，他心里醞釀多時(shí)的多品牌運(yùn)營(yíng)藍(lán)圖正在慢慢形成。

　　目標(biāo)：多品牌運(yùn)營(yíng)

　　多品牌運(yùn)營(yíng)是韓都衣舍2013年的重要戰(zhàn)略布局之一。目前已經(jīng)確定要運(yùn)營(yíng)的是6個(gè)品牌：韓風(fēng)快時(shí)尚女裝HSTYLE，韓風(fēng)OL時(shí)尚女裝Soneed，韓風(fēng)快時(shí)尚男裝AMH，韓風(fēng)快時(shí)尚童裝MiniZaru，歐美風(fēng)快時(shí)尚女裝niBBuns，東方復(fù)古設(shè)計(jì)師品牌素縷Souline。

　　在趙迎光看來(lái)，買手小組制是為多品牌運(yùn)營(yíng)做的最重要的儲(chǔ)備工作，雖然成本非常高，不僅是資金成本，更重要還有時(shí)間成本，但這些都是必要的血本，而他真正想要下的一盤棋正是多品牌運(yùn)營(yíng)。“為什么特別強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)上可以實(shí)現(xiàn)多品牌?原來(lái)的傳統(tǒng)品牌講究輻射范圍，不太講究細(xì)分定位。但這在互聯(lián)網(wǎng)上可以做到，互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)個(gè)性，即所謂的小而美，這個(gè)方向我認(rèn)為是出路。”

　　他的目標(biāo)是想做一個(gè)ZARA和H&M那樣，包含女裝、男裝、童裝、鞋、包、配飾等覆蓋各個(gè)服飾類目的快時(shí)尚品牌。

　　2012年4月份，韓都衣舍組建男裝團(tuán)隊(duì);8月份，組建了鞋包配飾的團(tuán)隊(duì)，這些全部仍在韓都衣舍這一個(gè)大品牌下運(yùn)營(yíng)。但“寄居”在女裝這個(gè)大品類下，其他品類生存發(fā)展空間有限，他的發(fā)展思路很快就遇到了一些阻滯，這主要表現(xiàn)在店鋪流量的分配上。由于韓都主打的品類是女裝，在當(dāng)前各個(gè)流量入口競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈的情況下，其他品類的成長(zhǎng)速度比預(yù)期有很大的差距。另外在跟淘寶、京東等各個(gè)平臺(tái)對(duì)接時(shí)，各類目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的“責(zé)、權(quán)、利”劃分問(wèn)題也遇到了一定的障礙。

　　但在去年男裝團(tuán)隊(duì)組建并使用新品牌AMH分家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)之后，新的品牌取得了一定的成功，這一點(diǎn)堅(jiān)信了趙迎光做多品牌的決心。于是，今年他計(jì)劃以獨(dú)立店鋪、獨(dú)立品牌來(lái)運(yùn)營(yíng)童裝、女鞋、OL時(shí)裝、牛仔這幾大品類，而這些品牌的靈魂仍是“買手小組制”。

　　盡管多品牌運(yùn)營(yíng)的道路看似并不好走，但在趙迎光看來(lái)，受到渠道建設(shè)和人才限制的線下銷售顯然更不具備做多品牌運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，而互聯(lián)網(wǎng)的基因則為電商原生品牌提供了一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。“在未來(lái)，如果互聯(lián)網(wǎng)上要誕生一個(gè)百億元的銷售品牌，那一定是一個(gè)品牌集群，是由十多個(gè)乃至二十多個(gè)小品牌組成，不然這是反互聯(lián)網(wǎng)的。”他說(shuō)道。

　　思維：小而美

　　事實(shí)上，買手小組制形成的小量多批的下單模式對(duì)供應(yīng)鏈要求極高，而經(jīng)過(guò)幾年的積累，目前韓都衣舍已經(jīng)形成了與130多家工廠的供貨關(guān)系。而這種模式在最初只有兩三個(gè)買手小組的時(shí)候開(kāi)展起來(lái)尤為困難，但一旦做大優(yōu)勢(shì)也就體現(xiàn)出來(lái)了。

　　越是小而美的品牌越需要供應(yīng)鏈的配合，而通過(guò)小組制之間存在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形成的供應(yīng)鏈里，每個(gè)小組可以靈活地選擇最適合的工廠來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，一定程度上也保證了產(chǎn)品質(zhì)量。而他所堅(jiān)持的“小而美”理念就是要讓小組制團(tuán)隊(duì)里的人更專注于品牌開(kāi)發(fā)本身。

　　傳統(tǒng)服裝企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型線上很難?趙迎光說(shuō)，在韓都內(nèi)部講究分層，第一級(jí)是產(chǎn)品研發(fā)、視覺(jué)傳達(dá)、市場(chǎng)營(yíng)銷;第二級(jí)是工廠、供應(yīng)鏈、客服、物流;第三級(jí)則是人力資源、行政和財(cái)務(wù)。傳統(tǒng)企業(yè)或許能做好二級(jí)部門，但缺少互聯(lián)網(wǎng)基因的他們很難領(lǐng)悟到第一級(jí)。

　　趙迎光并不贊成像凡客那樣重金自建倉(cāng)儲(chǔ)和工廠：“這些跟小而美，跟品牌關(guān)系都不大。”他認(rèn)為，越大的品牌越偏保守，在線下龐大的專業(yè)運(yùn)營(yíng)體系都不允許去冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，到互聯(lián)網(wǎng)上，仍然用傳統(tǒng)的思維去經(jīng)營(yíng)更是走不通。因此在他看來(lái)，未來(lái)兩種品牌最有希望在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域取得成功，一種是互聯(lián)網(wǎng)的原生品牌，一種是現(xiàn)在線下的小品牌，“它可能在線下做了10年，供應(yīng)鏈不差，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)足夠，但在線下做的規(guī)模不大，現(xiàn)在向線上切換的成本也不算大。這些品牌的機(jī)會(huì)比那些大品牌機(jī)會(huì)更大，可以更加全心全意地成長(zhǎng)。”

　　經(jīng)過(guò)5年的探索，趙迎光自稱熟悉了電商的規(guī)律，積累了一些原始資本，也足夠判斷下一個(gè)機(jī)會(huì)是否值得一搏。去年開(kāi)始，他在線下嘗試運(yùn)營(yíng)了一家實(shí)體店，今年又新開(kāi)了一家。但是依他的判斷，當(dāng)90后、甚至95后這一群天生的網(wǎng)民成長(zhǎng)起來(lái)后，未來(lái)的消費(fèi)趨勢(shì)將逐漸往線上走，單純以盈利為目的開(kāi)設(shè)線下實(shí)體店可能很難走下去，因此他給實(shí)體店的定位暫時(shí)以清貨為主。

　　而在他的微博里有這樣一句話：商業(yè)本身就是一場(chǎng)大規(guī)模長(zhǎng)時(shí)間的游戲，按部就班，循規(guī)蹈矩是不符合游戲精神的，不斷的探索、冒險(xiǎn)、顛覆，才是參與者應(yīng)有的精神。探索、冒險(xiǎn)、顛覆，這或許才是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大牌快速成長(zhǎng)起來(lái)所必需的基因。