揭秘大潤發(fā)成功的秘密

　　卓越的領(lǐng)導(dǎo)力

　　根據(jù)我在大潤發(fā)內(nèi)部和在業(yè)內(nèi)同行中的所聞所見，對(duì)于大潤發(fā)成功的最關(guān)鍵因素，大家一致公認(rèn)是他們有一個(gè)具有特殊領(lǐng)導(dǎo)才能的領(lǐng)路人——黃明端。相對(duì)于沃爾瑪、家樂福等跨國公司，相對(duì)于其臺(tái)灣的同行——先后被沃爾瑪和TESCO并購的好又多和樂購，大潤發(fā)最顯著的特征就是18年來沒有換過最高領(lǐng)導(dǎo)，一直是由黃明端在領(lǐng)導(dǎo)著這家企業(yè)。黃明端身上所蘊(yùn)含的卓越領(lǐng)導(dǎo)能力，是他能夠引領(lǐng)這家企業(yè)走到今天這樣輝煌境地的最關(guān)鍵要素。

　　我們從幾件小事上可以領(lǐng)略黃明端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　2010年初，與一個(gè)做商業(yè)地產(chǎn)的東北朋友聊起大潤發(fā)，他是既敬佩又無奈兼嫉妒。敬佩的是大潤發(fā)從最高層到下面的底層員工都太敬業(yè)了。為了選址之前考察物業(yè)，大潤發(fā)的總裁時(shí)常放下身段，親自到實(shí)地調(diào)研。黃明端為了門店選址，曾兩度去他的物業(yè)微服私訪。直到人走了以后，他才獲悉黃明端來過。無奈的是，他前后推薦了三個(gè)物業(yè)，大潤發(fā)最后只接收了一家，而且是以讓他非常揪心的價(jià)格成交的，因?yàn)橹挥幸M(jìn)大潤發(fā)，才能保證他周邊的地產(chǎn)最大化升值。本來他以為按照他的能量，把市里甚至省里的頭頭腦腦弄個(gè)一兩桌，說上一大堆漂亮話，不愁大潤發(fā)不做些讓步。但是現(xiàn)在可想的招數(shù)都想遍了，在別人身上都很管用，在大潤發(fā)黃明端身上似乎就不管用。這讓我對(duì)大潤發(fā)的敬佩又進(jìn)了一層。

　　2012年上半年，我完成了我的拙著《零售之道與術(shù)：未來中國零售業(yè)超越與蛻變之路》的書稿，希望能夠找人給這本書寫個(gè)序言，其實(shí)也就是做個(gè)背書。我想到的最合適的人選就是黃明端。因?yàn)槲伊私獾降拇鬂櫚l(fā)的很多正在踐行的管理理念與我在書中所倡導(dǎo)的非常一致。我自己硬著頭皮去大潤發(fā)總部找黃董，他非常樂意地接受了我的請(qǐng)求，第二周專門抽出兩個(gè)半天的時(shí)間讀我的書稿，然后專門擠出3小時(shí)寫了1600多字的序言。他寫的序言也和他做事的風(fēng)格一樣非常嚴(yán)謹(jǐn)，就像在做一道證明題。其后，他又于2012年10月26日上午專門抽出兩個(gè)小時(shí)和我見面并探討企業(yè)管理中的一些體會(huì)。一個(gè)掌管著700多億元銷售額的董事長肯定是異常繁忙的，更何況他常常會(huì)抓問題抓到很細(xì)的點(diǎn)上，但還擠出這么多時(shí)間來認(rèn)真地做這件事，足見他對(duì)人的誠心、對(duì)他認(rèn)為有價(jià)值的事情的專注。

　　一個(gè)商人，只有像比爾·蓋茨、薩姆·沃爾頓那樣在骨子里都是商人，是憑著一切手段來實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的人才會(huì)具有真正的狼性，才會(huì)像狼一樣為著一個(gè)目標(biāo)廝守幾天幾夜也不愿放棄，才可能把事情做到極致，才可能在同行中擁有超常的競爭力。正是黃明端為人處事低調(diào)、務(wù)實(shí)、專注、謙遜的風(fēng)格，讓大潤發(fā)在不聲不響中超越了聯(lián)華、家樂福、沃爾瑪?shù)纫粋€(gè)個(gè)行業(yè)巨頭，他所打造的團(tuán)隊(duì)也才更具有一股韌勁、一種專注、一種卓爾不群的氣質(zhì)。

　　學(xué)習(xí)是第一競爭力

　　善于學(xué)習(xí)，把學(xué)習(xí)力當(dāng)作企業(yè)的第一核心競爭力，應(yīng)該是業(yè)內(nèi)對(duì)大潤發(fā)最中肯的評(píng)價(jià)。

　　國內(nèi)很多企業(yè)，在學(xué)習(xí)或者對(duì)標(biāo)的時(shí)候，就是把別人的東西照搬過來，停留在簡單復(fù)制的水平，自以為這樣可以少走很多彎路。殊不知，當(dāng)我們僅僅明白別人“做什么”和“怎么做”，但是對(duì)別人“為什么”要這么做卻沒有去弄明白或弄不明白的時(shí)候，我們的復(fù)制其實(shí)就無異于東施效顰、邯鄲學(xué)步甚至是刻舟求劍。只有當(dāng)我們弄明白“為什么”的時(shí)候，我們才可能把事情做得恰當(dāng)好處，或者是把事情做到極致。這個(gè)世界上沒有什么最好的方法，有的只是合適的方法，只要能夠做到適時(shí)適地適人的方法就一定是好方法。

　　零售業(yè)是一個(gè)不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步的行業(yè)，在這里沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)先者。今天或許是別人跟你學(xué)習(xí)，明天或許就輪到你去學(xué)別人了。2009年，我對(duì)上海華聯(lián)超市的店長們做培訓(xùn)，其中一位店長對(duì)我說：“胡老師，2004-2005年，永輝超市(601933,股吧)和山東家家悅超市來上海向我們學(xué)習(xí)，我們還看不上眼。但是現(xiàn)在我們?nèi)ジＶ莺屯⒂^學(xué)習(xí)，到他們的門店我就想買東西，而來到自己的門店就一點(diǎn)購物的欲望都沒有。”從中就可以看出永輝和家家悅等民營企業(yè)的學(xué)習(xí)力非常強(qiáng)，而華聯(lián)這些國企的學(xué)習(xí)力確實(shí)要遜色不少。

　　大潤發(fā)學(xué)習(xí)別人最成功的地方就是，只有在不僅清楚做什么、怎么做，而且一定深入地理解了為什么的時(shí)候，他們才會(huì)創(chuàng)新性地把這些方法運(yùn)用在自己的身上，同時(shí)持續(xù)性地優(yōu)化這些方法，并把它們做到極致。其實(shí)，那些歷史上的高徒們也正是憑借這樣的學(xué)習(xí)能力去超越他們的名師的。

　　大潤發(fā)開在大陸的第一家門店是向荷蘭萬客隆學(xué)的倉儲(chǔ)式超市。1997年，黃明端帶著下屬考察歐洲超市行業(yè)，發(fā)現(xiàn)倉儲(chǔ)式超市已經(jīng)走下坡路了，大賣場的生意卻非常興隆，回國后果斷轉(zhuǎn)型，向家樂福和歐尚學(xué)習(xí)大賣場經(jīng)營。后來，他們又從日式GMS(綜合商超業(yè)態(tài))身上學(xué)到了如何把賣場變得精致，從環(huán)境、布局、商品組合、商品陳列等方面去提升優(yōu)化，于是又從大賣場進(jìn)化成了精致型大賣場。

　　當(dāng)大潤發(fā)一步步追隨領(lǐng)先同行的腳步，并在2008年超越了中國市場上的外資零售教父家樂福成為業(yè)界老大時(shí)，黃明端的某些下屬覺得不必再向同行學(xué)習(xí)了，不必去看那些落在他們后面的國內(nèi)企業(yè)是怎么做的了，要學(xué)就去國外學(xué)先進(jìn)的東西。但是黃明端告誡他們，我們看別人的100個(gè)點(diǎn)，即便人家有99個(gè)點(diǎn)不如我們，也都與我們無關(guān)，我們只需要把其中那一個(gè)超越我們的點(diǎn)學(xué)到手、學(xué)到家就足矣。這就是大潤發(fā)的學(xué)習(xí)力。

　　大賣場開設(shè)班車，是易初蓮花(現(xiàn)在叫卜蜂蓮花)開始做的，但是現(xiàn)在這一塊做得最到位的是大潤發(fā)。有人說，在上海，你只要有大潤發(fā)的免費(fèi)班車時(shí)刻表，就可以坐大潤發(fā)的免費(fèi)巴士從城市的任意一個(gè)地點(diǎn)出發(fā)到另一個(gè)地點(diǎn)，還不必花一分錢。大潤發(fā)在上海市一共擁有16家門店，共開設(shè)免費(fèi)巴士線路200～300條。如此多的線路，就連公交公司都快趕不上了。

　　大潤發(fā)就是這樣把別人好的東西學(xué)習(xí)借鑒過來，然后把它做到極致，發(fā)揮出極大的創(chuàng)造力，最后奠定業(yè)內(nèi)的領(lǐng)袖地位。目前在國內(nèi)超市界，已經(jīng)很少有區(qū)域零售企業(yè)害怕沃爾瑪、家樂福和華潤萬家了，但是無一不懼怕大潤發(fā)。因?yàn)榻?jīng)過不斷的學(xué)習(xí)，在大潤發(fā)身上已經(jīng)很難找到短板。它是全能冠軍而不是單項(xiàng)冠軍，每一塊都做得很強(qiáng)。

　　工業(yè)化思維跨界零售業(yè)

　　大潤發(fā)天生就帶著制造業(yè)的基因。1997年，大潤發(fā)第一家門店就開在母公司潤泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房。當(dāng)時(shí)的黃明端，從潤泰紡織的總經(jīng)理轉(zhuǎn)道零售業(yè)，也把工業(yè)化思維帶到了零售業(yè)經(jīng)營中。

　　如果一家服務(wù)企業(yè)要大規(guī)模擴(kuò)張，最好的辦法一定是將各個(gè)服務(wù)流程徹底標(biāo)準(zhǔn)化。從社會(huì)化大生產(chǎn)和社會(huì)化協(xié)作中誕生的工業(yè)化思維，善于將整個(gè)流程分解細(xì)化并標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞和肯德基將這一套工業(yè)化思維貫徹始終，成就了服務(wù)業(yè)精細(xì)化管理的經(jīng)典。而相較之下，中國企業(yè)從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會(huì)直接過渡到現(xiàn)代工業(yè)化社會(huì)，不像歐美企業(yè)那樣經(jīng)歷了漫長的工業(yè)社會(huì)，所以本土商業(yè)企業(yè)很難領(lǐng)會(huì)工業(yè)化思維的本質(zhì)。而起家于工業(yè)制造企業(yè)的大潤發(fā)，將自身對(duì)于工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)悟應(yīng)用到超市經(jīng)營中，可謂得天獨(dú)厚。

　　大潤發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)在服務(wù)流程、管理培訓(xùn)、運(yùn)營管理流程、采購的標(biāo)準(zhǔn)化以及5s(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))管理五個(gè)方面。流程不因職員、店長的改變而發(fā)生變化，每日所有的工作流程就是反復(fù)拆解這些流程，然后反復(fù)實(shí)踐改進(jìn)。

　　工業(yè)化思維的第二個(gè)方面就是精細(xì)，而且是長久、持續(xù)地精細(xì)!

　　大家都知道全面質(zhì)量管理中有個(gè)戴明循環(huán)——幫助日本人和日本企業(yè)改變命運(yùn)的理論(現(xiàn)在以這個(gè)美國人名字命名的戴明獎(jiǎng)仍然是日本企業(yè)的最高獎(jiǎng)項(xiàng))。戴明當(dāng)年跑到日本，只對(duì)日本企業(yè)說了一句話：“你們只要每天堅(jiān)持著進(jìn)步1%就可以了!”就是這么簡單的一句話改變了日本企業(yè)的命運(yùn)，讓豐田、松下等企業(yè)成為全世界最優(yōu)秀的企業(yè)。

　　“如果你的每一個(gè)今天都比昨天進(jìn)步1%，那么一年下來你會(huì)進(jìn)步多少?”答案是進(jìn)步36.41倍!每天那么小的進(jìn)步，竟然可以換來一年后那么大的進(jìn)步，很多人覺得不可思議，然而這就是事實(shí)!很多人不愿意耐心地、堅(jiān)苦卓絕地去做這個(gè)1%，天天夢想著走捷徑去實(shí)現(xiàn)20%、30%的遞增，結(jié)果呢?今天上升20%，明天下降15%，后天又增加30%，再后天又下降35%，結(jié)果一年下來，年景最好的也就是增長20%～30%，那個(gè)堅(jiān)持著每天進(jìn)步1%的人，年終時(shí)卻實(shí)現(xiàn)了高達(dá)3641%的增長!可以說，大潤發(fā)能夠這么快就超越了同行，最根本的原因就是他們持續(xù)地堅(jiān)持每天都進(jìn)步1%。

　　工業(yè)化思維中還有一個(gè)重要的理念就是從源頭抓起，系統(tǒng)性地思考問題。

　　在西方企業(yè)管理界有這樣一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：如果在源頭發(fā)現(xiàn)一個(gè)錯(cuò)誤改正需要1元的話，那么讓這個(gè)錯(cuò)誤流轉(zhuǎn)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)再解決的話，成本就是7元。如果我們?nèi)匀槐е鴥e幸的心理，認(rèn)為沒事，等到銷售環(huán)節(jié)和售后環(huán)節(jié)再解決的話，那代價(jià)就是21元。

　　也許純粹去追究數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確并無多大的價(jià)值，認(rèn)清和領(lǐng)悟到數(shù)據(jù)背后的邏輯才更有意義。為什么從源頭抓起，解決問題的成本就最低呢?因?yàn)樵谠搭^做出改變的時(shí)候，也許只是一個(gè)尚未履行的合同的修改，也許只是設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)圖紙的微小變化，也許只是一個(gè)零件配件的變更，此時(shí)的成本當(dāng)然是很小的。但是到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就要涉及已經(jīng)采購的原料或者零配件的退還或報(bào)廢、已經(jīng)建成的流水線的改造、已經(jīng)定型的生產(chǎn)工藝的改變、已經(jīng)安裝的生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)整，此時(shí)的成本支出肯定要比設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)大許多倍了。而到了最后的銷售環(huán)節(jié)，如果消費(fèi)了以后顧客投訴，或者是商品被迫召回的話，其中的代價(jià)究竟有多大，我們從三聚氰胺事件、豐田汽車安全門事件當(dāng)中已經(jīng)不難體驗(yàn)到其驚人的成本了。

　　那么，大潤發(fā)是怎么做到從源頭抓起的呢?舉一個(gè)很小的例子。一般的零售企業(yè)，采購休閑食品中的蜜餞瓜子炒貨的往往就是一個(gè)人，所以這個(gè)采購此時(shí)關(guān)注的只能是品牌、進(jìn)價(jià)、公司的實(shí)力等表層的東西。而大潤發(fā)單單采購瓜子的就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他們能夠知道全國各地瓜子的特點(diǎn)、生產(chǎn)成本、競爭的優(yōu)勢與劣勢所在。所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內(nèi)在的品質(zhì)和競爭力已經(jīng)不輸給一線品牌的瓜子，然后把它推向市場，創(chuàng)造一個(gè)個(gè)銷售奇跡。這就是從源頭抓起的最大優(yōu)勢所在。

　　集眾人之智

　　管理有三種境界，第一種是盡己所能，第二種是盡人之力，第三種則是盡人之智。顯然，大潤發(fā)現(xiàn)在已經(jīng)在向第三種境界逼近了。

　　激發(fā)一個(gè)人的潛能，來自群體內(nèi)成員間的相互激勵(lì)是非常重要的。這一點(diǎn)大潤發(fā)是通過無處不在的競賽來實(shí)現(xiàn)的(薩姆·沃爾頓在這方面絕對(duì)是高手，沃爾瑪公司每年、每季度、每月甚至每周都進(jìn)行的銷售各種單品創(chuàng)紀(jì)錄的比賽就是一個(gè)最好的例子)。人都有爭強(qiáng)好勝的欲望，而且在這個(gè)爭強(qiáng)好勝的過程中，人們常常是不知疲倦的。所以，讓大家在一種激勵(lì)的環(huán)境中不知疲倦地去努力，挑戰(zhàn)自己的潛能，不斷地戰(zhàn)勝自己，這樣的企業(yè)將是非常可怕的。因?yàn)槟愀緹o法向他學(xué)習(xí)。這之間的距離，就是人的潛能爆發(fā)與沒有爆發(fā)兩種工作狀態(tài)所產(chǎn)生的能量差距。

　　大潤發(fā)在挖掘員工智慧方面充分借鑒了豐田汽車的經(jīng)驗(yàn)。豐田汽車在通用汽車已經(jīng)實(shí)現(xiàn)100%效果的基礎(chǔ)上，將同樣設(shè)備工藝的潛能發(fā)揮到120%以上的境界，就是靠它遍布全球的2萬多個(gè)QC小組的持續(xù)攻關(guān)、對(duì)流程的持續(xù)優(yōu)化，靠豐田汽車員工每年多達(dá)數(shù)十萬條的合理化建議。這些員工的小想法、小創(chuàng)新集合起來，推動(dòng)著豐田汽車的持續(xù)優(yōu)化和持續(xù)進(jìn)步。因?yàn)橐粋€(gè)員工要想提出一條好的合理化建議，必須首先對(duì)自己的業(yè)務(wù)鉆研得很深，同時(shí)對(duì)周圍的相關(guān)影響因素很關(guān)心，能夠常常超出自己工作范圍的邊界去思考問題，這樣才會(huì)想出一些真正有創(chuàng)意、有價(jià)值的建議。一個(gè)人在追尋持續(xù)優(yōu)化工藝、流程的過程中，自己的潛能也就不知不覺地得到開發(fā)了。

　　在大潤發(fā)開發(fā)員工潛能的招數(shù)中，有兩個(gè)小案例特別值得分享。

　　一個(gè)是大潤發(fā)浙江公司一位店長獨(dú)創(chuàng)的一種“毛毛蟲活動(dòng)”。他發(fā)現(xiàn)門店的員工要對(duì)顧客說一聲“歡迎光臨”非常困難，因?yàn)榇蠹也缓靡馑奸_口。于是，他每天都會(huì)選兩個(gè)時(shí)段在店里轉(zhuǎn)悠，只要發(fā)現(xiàn)有人沒有說“歡迎光臨”，那就得跟在他的后面一起去喊歡迎光臨，去影響其他的同事。他身后這一長串的人看起來就像一條蜿蜒的毛毛蟲一樣。經(jīng)過這樣一個(gè)小小的游戲，該店很快在禮貌用語的推廣普及方面走在了大潤發(fā)所有門店的前面，成為文明服務(wù)的標(biāo)兵。他們的做法也很快在其他門店得以推廣，但現(xiàn)在顧客想要目睹這壯觀而有趣的一幕已經(jīng)不太容易了。

　　另一個(gè)小案例是：我們走進(jìn)大潤發(fā)的每一家店都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的員工身上都別著一個(gè)小口袋，很像以前八路軍、新四軍腰里別著槍的那個(gè)槍套。其實(shí)里面只是裝著一塊抹布，方便員工隨時(shí)隨處發(fā)現(xiàn)臟的地方，及時(shí)將其消滅。對(duì)于大潤發(fā)門店的整潔衛(wèi)生，這個(gè)小“槍套”可是立了不小的功勞啊。據(jù)說這也是因?yàn)橐粋€(gè)員工發(fā)現(xiàn)這樣做挺管用，就提出了合理化建議，后來被采納并在全公司推廣。

　　要想充分挖掘員工的智慧，還需要一系列制度設(shè)計(jì)。在大潤發(fā)，員工工作六個(gè)月后可以入股，即拿出工資額的10%來購買公司的股票。最早的那一批店長，現(xiàn)在如果要把他們擁有的股票全部兌現(xiàn)的話，最少可以拿到500萬元以上了。大潤發(fā)靠這一招很好地解決了外企員工很容易遭遇的天花板難題。目前，大潤發(fā)的中高層骨干在業(yè)內(nèi)是最穩(wěn)定的。競爭對(duì)手要想挖一名大潤發(fā)的店長，要比挖其他企業(yè)的店長難很多。

　　大潤發(fā)還設(shè)有領(lǐng)航員制度，每個(gè)品類都有一名最優(yōu)秀的管理者來領(lǐng)航，由他來率領(lǐng)整個(gè)公司該品類的團(tuán)隊(duì)在這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行突破。這種機(jī)制能夠有效激發(fā)、聚集員工的小智慧，真正有效率地集群眾智慧來解決企業(yè)所面臨的關(guān)鍵問題，是大潤發(fā)成功的堅(jiān)固基石。