干嘉偉：馬云讓我打通了管理的“任督二脈”

　　我在阿里干了十幾年，從一線銷售一步步做上來。對我而言，從第三層次到第四層次是一個巨大的褪變。按照練武人的話來說，像是打通了任督二脈。“借假修真”這四個字還是馬云跟我講的。

　　2008年11月，當時我負責阿里的廣東大區，馬云去廣東去出差，在深圳馬可波羅酒店外面，我們一起吃了個晚飯。那時我們的級別比他差蠻遠的，也就是聊了一下。在那個之前我是一直在第三層次拼命干，也有些成績，但那天晚上聽他講了“借假修真”的觀點后，突然豁然開朗。

　　其實這種說法之前也聽過，但到那天自己才算領悟了。因為我用第三層次的管理方式去管團隊，雖然投入了巨大的熱情，但感覺到了天花板了。那時候團隊已經非常累了，他們覺得我這個老板非常敬業，你在拼命，他們也在拼命，但并沒有達到我期望的那種高端，跟著我干，感覺壓力太大，也不快活。其實管理的投入和產出到后面已經衰減得很厲害了。

　　這時需要別人點撥你一下。按第三層次去管理，充其量是一種物理變化，它是物質不變，能量守恒，力氣花得再多就會疲勞，多花一個小時就多一個小時的疲勞。只有用第四層次的管理才有可能讓團隊產生化學變化。只有你真正塑造改變了一個人，才有可能讓你整個團隊有變化，才有可能讓他們之間相互沖撞激蕩、相互鼓勵，才有可能產生化學反應或者甚至說像鏈式反應核爆炸。

　　中國中小企業發展狀況最好的地區是是長三角和珠三角。經濟總量，尤其是外貿總量，珠三角是遠超長三角的。但阿里的廣東大區在我去之前，一直是千年老二。第一名是浙江。我去了之后發現，廣東團隊之所以一直是千年老二，關鍵就是這個團隊缺少了一點理想主義色彩。

　　阿里當時為了激勵大家做業績，有一個排級制度，金、銀、銅排，這個制度設計得很巧妙——這個月的業績決定了排級，這個排級決定了你下個月的提成。比如說，我這個月業績很好，但問題是我下個月業績好我才能拿得更多，所以下個月更得玩命干。阿里的排級制度設計得很科學。但它也有負作用，比如我這個月做到金牌了，那我就會想，我得為下個月留點業績，對不對?廣東團隊非常務實，算帳算得很清楚，一做到金牌就剎車，把業績留到下個月。浙江是阿里起家的地方，他們某種程度有比較濃厚的理想主義或者英雄主義情懷，他們為了榮譽，每個月把“子彈”打光，下個月重新再來。

　　廣東團隊一點不笨，他們的專業素養和技能甚至比浙江團隊都好，但他們會自我設限。診斷出廣東團隊當時最大的問題是他們缺少一些理想主義色彩之后，我每月月中把所有的經理、主管，包括潛在管理人員都叫過來，跟他們講什么是管理，告訴大家到底做管理是算清賬重要還是培養人重要，有能力、有條件的時候，千萬不要去自我設限，能力越強，意味著你責任越大。

　　通過對團隊灌輸理想主義，結果就不一樣了。2009年，廣東第一次月度銷售額超過浙江， 10年來第一次。之所以有這個變化，最重要還是團隊的變化，這個變化不是因為我帶去了更多的術，而是因為帶了一些道過去。

　　早會、晚會會有激勵作用，但并不持久，你只有真正去改變一個人，去塑造他的內心、點燃他內心的小火苗，才是最持久的。激發跟激勵是不一樣的。