何金明：O2O轉型需打破傳統思維

　　中國零售行業已經進入重要轉折階段。世界零售業可以劃分為三個階段，第一個階段是以制造商為王的時代，因為那時生產力不發達，產品短缺，誰拿到產品誰就能夠賺錢，它是一個需大于供的階段。

　　第二階段是前十年經歷的渠道為王時代。由于生產力高度發展，產品大量過剩，誰占領了渠道并能把這些產品最快速地傳遞給顧客，誰就能夠占領整個市場，這個時代仍以零售商為王，這也就會出現零售商強勢，供貨商處于弱勢地位。

　　但從2009年開始市場發生了重大轉折，那就是電商的出現和全渠道的出現。這個階段零售商為王的現象慢慢在被攤薄，零售商的優勢地位在市場上慢慢被弱化。這個時候應該是顧客為王的時代，因為顧客可選擇性變多了，過去只有傳統零售渠道，現在是立體的零售渠道。天上、地下、移動、PC、互聯網全部都能用，而且購買時間是24小時，夜里都可以買東西，所以零售商傳統的門店概念在被弱化。在這個時代到來以后，我認為零售商如果還抱著過去的傳統思維，在零售業態上不進行轉變，就必然會被這個市場所淘汰。

　　處在轉型時期，O2O這個概念誰都在說，但該怎么走確實是難題，因為到現在為止沒有一個O2O成功的模式。因此在這時，我認為所有的戰略、思考必須要本著揚長避短的策略。舉個簡單的例子，過去傳統零售商騎的是摩托車，那個時候主要是圈地、開店，但現在開店成本巨大，市場培育期延長。快速開店策略對于現在傳統零售商而言并不可取。

　　人人樂從去年初開始實行O2O戰略，這正好也是公司實施的第四個五年戰略，我們也要考慮這個戰略轉型怎么走。人人樂共有四種業態，對應四個事業部，分別是大賣場事業部、社區門店事業部、購物中心事業部和網購事業部。這四個事業部我認為前三個基本上在原有的傳統模式上要慢慢地轉型，O2O網購事業部還須依托現在的門店優勢。那么，我們的長處是什么呢?其實電商的核心是物流，難點也在物流。在2007年，人人樂就開始抓物流建設，已經在廣州、成都、西安、天津各建設了20萬平方米的大型物流中心，包括傳統店配送倉庫，還有生鮮集中中央加工、集中儲存生鮮倉庫。

　　這四大物流中心大概投資16億元，我們上市的資金主要用于建設物流。當然物流中心建成以后帶來了營運成本陡然上升的問題，它會犧牲短期業績，但公司還是堅持把它做起來了。從長遠來看，四大物流中心建設完成以后會很有優勢，比如華南區門店已經沒有“店內倉”了，缺貨率、商品損耗率大幅下降。華南區90%以上的商品可以實現中央配送。另外還有冷鏈系統，明年底公司會配備120輛冷鏈的生鮮配送車，在華南、華北、西南、西北區域實現全冷鏈配送，最遠的配送距離可以達到1000多公里，這樣集中生鮮采購優勢會逐漸顯現。

　　公司O2O事業部是去年初成立的，到年底實現1000多萬元銷售，這說明它是“摩托車”，傳統實體店總體來看上升空間比較有限。惟獨網購事業部跑得非常快，網購事業部應該是人人樂后期O2O的整合平臺，然后結合門店優勢、物流配送優勢全面發展。對中小零售商來說，零售商一定要大膽地往前探索，因為市場正在快速發生變化。一旦錯過機會，后悔都來不及。