袁亞非：詳解并購路徑 線下不會消失

　　2010年來，國內零售商開始正面與電商的博弈。經過一段自省期，2014年，三胞開始大刀闊斧，接連操作多起并購，先是斥資5億美元從李嘉誠旗下基金手中買下了南京國際金融中心，又通過旗下商圈網收購麥考林，隨后全資并購手機渠道商樂語通訊，緊接著又入股團購網站拉手網。

　　三胞還將觸手伸至海外，旗下南京新百花了四億五千多萬英鎊收購了英國第四大百貨公司House of Fraser，創造了迄今中國最大的零售業境外投資;它還參與拍賣標得了美國聚焦新奇特產品的知名零售商Brookstone，收購了以色列醫療服務企業Natlali。

　　三胞集團這一系列舉動，讓不少投資者直呼看不懂。三胞集團董事長袁亞非這位零售界大佬，布的是什么棋局?新浪財經獨家對話袁亞非，為您詳解三胞的并購路徑。

　　線下永遠不會消失

　　徐雯：首先問您一個問題，三胞集團在今年年初花了5億美金從李嘉誠旗下的ARA基金手中買下了南京國際金融中心(IFC)，但據我們的了解，三胞集團的主業并非房地產業，那您為什么做出這樣的收購決定呢?

　　袁亞非：其實這個投資的邏輯很簡單。IFC與南京新百旗下的東方商城一墻之隔，一旦打通之后，裙樓商業面積就可以從2萬多平米增加到5萬多平米，原來單純的租金回報變成商業銷售回報，價值也將大大增加。所以說，這并不是單純的房地產投資，而是為了旗下商業百貨的發展。

　　徐雯：用寒冬來形容今年的零售業并不為過，不少零售商正收縮戰線。但三胞集團卻逆勢發起數起高調并購，又是跨國，又是跨界。這背后有怎樣的考量?

　　袁亞非：首先，三胞是一家以信息化為特征，以現代服務業為核心的企業集團。三胞的所有并購都是為實業做基礎，都是為了更好服務主業。

　　我的想法很簡單，人的生命有限，資源有限，如何在有限的資源上尋求最大的效率和價值，是人生最基礎的邏輯。人的一生，能把一件事做精、做深、做透已很不容易。

　　我從賣電腦起家，在零售行業耕耘二十余載。很多人誘惑我去投資房地產、煤礦、石油，我都拒絕了。為什么?因為這些行業我不了解，犯錯的概率太大。專注我的本業，就大大減少了犯錯的可能。

　　社會性是人的根本屬性，很多人說線上會把線下殺死，我認為線下永遠不會消失。傳統線下企業一樣可以成為互聯網企業的入口而且是成本更低的入口。我算過一筆賬，線上的目標消費人群，每個客戶的人流成本大約為200到300元，但線下才20元。加上線下零售業體量巨大，我為何不把線下做好、做專業?

　　但線下要不要改變?一定要。為什么美國、歐洲等地的電商不像中國這么大影響力，因為他們的線下本身為消費者提供了價值。

　　反觀中國，以往的供應商招租模式、扣點管理存在詬病，供應商付了入場費，把產品定了高價，再打折，這跟騙人沒什么區別。無法給消費者提供價值，長此以往就容易被電商取代。線下要順應時代的發展才能更有價值。而三胞集團收購House of Fraser、收購拉手網等，就是為了這個核心。

　　徐雯：你以前曾說，自己總能在經濟跌入谷底之前把事情準備好，等到谷底再把它買回來。你覺得零售業是不是已到了低谷了?

　　袁亞非：當下不少商場平均毛利不到10%，怎么能支撐營運呢。未來兩年中國還將新開約2500家商場，相信會有大量未能實現轉型的綜合體和百貨面臨經營下滑，屆時會是行業整合的機會。

　　徐雯：收購英國百貨公司House of Fraser，使得三胞集團成為第一家進入英國百貨業的內地買家。三胞是否要借機走向海外市場?

　　袁亞非：中國百貨行業同質化競爭激烈，要在今后3到5年大量綜合體以及百貨商場的競爭中活下來，并抓住機會實現大發展，需要練好內功。

　　HOF有165年歷史，擁有豐富的百貨行業經驗和供應鏈資源，在自有品牌和買手制方面有成熟的運營模式，兩者合計銷售占比50%，毛利率35%到40%。

　　收購HOF就是為了讓南京新百擁有自有品牌、買手制、百貨供應鏈的內功。南京新百要實現聯營招租向商品服務的轉型，需要學習HOF的經營管理經驗。

　　根據我的計劃，HOF明年就會在南京、重慶等開設第一家門店，并入駐南京新百商場。而今年年底，HOF跨境電商平臺還將在上海自貿區落地。我的目標是，明年南京新百自有品牌和買手制規模達到5%的比例。

　　徐雯：HOF最初估值6億英鎊，但最終成交價僅4.5億英鎊，當地媒體分析該企業債務狀況不佳。三胞集團覺得這筆買賣是否劃算?

　　袁亞非：我們收購的這個價格非常合理。實際上，HOF經營情況良好，EBITDA超過6000萬英鎊，經營現金流為正。HOF去年虧損大約500萬英鎊，虧損的原因是歐債危機期間，HOF大股東冰島銀行有一筆9%利率的高息債。

　　而到明年2月底，三胞將幫助HOF通過再融資將這筆高息債轉換成4.5%以下利率的低息債，這樣當年就可以實現凈盈利，預計明年HOF就能實現500萬到1000萬英鎊的盈利。

　　為何要買拉手網和麥考林?

　　徐雯：對于三胞收購麥考林、拉手網這兩個電商平臺，市場有些不解，也流傳著許多揣測。這兩家企業業績并不十分耀眼，三胞集團為何敢于接手?

　　袁亞非：傳統線下企業在這個時代必須具備互聯網思維，互聯網的問題是一個哲學問題，就如線下企業不具備互聯網企業基因，互聯網企業也同樣不具備線下企業的基因。把不同基因的兩類企業生硬地捏合到一起，其結果注定是失敗的。

　　我之前曾把這兩者用“兄弟關系”來描述。但我認真思考后認為，它們既不是兄弟關系，因為兄弟之間還存在競爭，更不能是父子關系，而是“雙職工的夫妻關系”。

　　三胞的線下企業并沒有互聯網基因，術業有專攻，三胞也從來沒有考慮過以自建的方式去大規模發展互聯網業務。但三胞線下所具有的強大的供應鏈能力，恰好是團購網站最大的短板。三胞會持續投入資金和資源，實現三胞線下和拉手網的協同。

　　未來，麥考林將專注于健康美麗產品，并購同行公司;拉手網則專注O2O，差異化的本地生活服務增加用戶黏性。未來在資本市場潛力巨大。

　　徐雯：目前團購網站幾乎是BAT的天下，比如阿里領投美團網、百度控股糯米網、騰訊戰略入股大眾點評。你說要讓拉手網成為A股第一家團購網站上市公司，信心哪里來?

　　袁亞非：拉手網的競爭優勢，不是拼燒錢，而是擺脫同質化競爭，發揮線上線下協同優勢。我提出了“五拉”的協同效應：線上拉線下，銷售拉支付，供應鏈拉客戶，吃喝玩樂拉商品，團購拉定制。

　　比如，三胞集團旗下企業每年銷售手機1000萬部、電腦700萬臺，而這些客戶都可能成為拉手網的用戶。

　　本地生活、本地服務這樣的團購業務，事實上能帶來很大的用戶流量和很強的用戶黏性，那么，如何在此基礎上實現增值服務，也是值得大家重視的。在滿足用戶吃喝玩樂、享受折扣的同時，還能帶動商品的銷售，正是團購業務的附加值所在。

　　基于是同一個控股股東的原因，三胞旗下的宏圖三胞、樂語通訊、南京新百、美國Brookstone和英國House of Fraser等將率先與拉手網開展線上與線下協同的業務合作。但我們絕不希望拉手網只是三胞的拉手網，我們將以開放的心態引入戰略投資者、戰略合作者，讓拉手網與全社會的3C、百貨及其他線下零售與服務企業開展合作，最終把拉手網打造成為全球最大的獨立第三方O2O平臺。

　　運營上，我們會充分保證拉手網的獨立性，公司會盡快推出期權激勵方案，一定能讓拉手網各位員工過上財務相對自由而又充滿尊嚴的生活。

　　徐雯：對三胞集團而言，線上線下同價后的商品如何區隔? 如何解決左右互博的問題?

　　袁亞非：無論線上線下，控制供應鏈是關鍵。由于互聯網上信息對稱的便利，越是標準化的商品價格競爭越是激烈;非標準化商品，如奢侈品等，重視品牌價格管控，不會輕易在網上售賣。因此會區別對待。

　　對于標準化商品，通過線上渠道甩尾貨，對于非標準化商品，主要考慮預售(明星爆款)和C2B規模化定制比如小米模式。

　　手握一打好牌，未來三年市值將集中上升

　　徐雯：外界看來，三胞集團的大手筆收購價格不低，如何處理好資金相對緊張的問題?

　　袁亞非：三胞集團一向的作風就是穩健，資產狀況良好。我們南京新百收購HOF，用的是自身現金和部分貸款，之前新百的資產從來沒有做過抵押。

　　現在每天都有很多人來勸我，要把這個綜合體、那塊土地虧本賣給我。我說，你買的時候是最高點，你錢再低，對我來說也是虧的。價格腰斬了你再來找我。

　　我犯過很多錯，但