顧國建：實體零售商回歸商業(yè)本質(zhì)，關(guān)鍵在行動

　　20年前中國的零售業(yè)開始導(dǎo)入連鎖經(jīng)營方式實行規(guī)模化經(jīng)營，按照正常的商業(yè)發(fā)展規(guī)律規(guī)模的商業(yè)組織會在堅持商業(yè)本質(zhì)的前提下不斷地通過供應(yīng)鏈的整合將更多的利益給到消費者并帶動上游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　但由于各種原因(市場法制建設(shè)滯后、零售企業(yè)規(guī)模偏小缺乏發(fā)展資金、外資管理的失控、傳統(tǒng)文化中糟粕因素影響等原因)使得中國的零售企業(yè)特別是連鎖企業(yè)自營能力弱化盈利模式“食利化”現(xiàn)象嚴(yán)重，出現(xiàn)了連鎖經(jīng)營異化的規(guī)模“不經(jīng)濟”，這種異化的現(xiàn)象在世界零售業(yè)的發(fā)展歷史中是不多見的。

　　從現(xiàn)在中國商業(yè)現(xiàn)狀的本質(zhì)上說，是屬于“物業(yè)型的食利性質(zhì)”，而非“供應(yīng)鏈型的價值創(chuàng)造性質(zhì)”，由此就可以解釋當(dāng)連鎖企業(yè)大規(guī)模地發(fā)展起來的時候，獨立的單店小型零售業(yè)態(tài)仍然發(fā)展的很快并在同類同品牌商品價格上具有一定的優(yōu)勢、中國的零售企業(yè)長期以來一直沒有好好地運用“中國制造”這個在家門口的世界資源，中國制造的產(chǎn)品行銷全球，國人從國外去買回來還要比國內(nèi)的市場售價低;當(dāng)網(wǎng)絡(luò)零售快速發(fā)展起來的時候，實體零售商一時被打的“無語”，在相當(dāng)一段時間內(nèi)沒有還手之力。這其中不是因為網(wǎng)絡(luò)零售太強大，而實在是實體零售商喪失了供應(yīng)鏈整合的能力，雖然不少零售商規(guī)模不小但實際的經(jīng)營能力太弱。

　　現(xiàn)如今，實體零售商已經(jīng)真正地覺醒了，在2014年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的“中國零售業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”上各大零售巨頭透徹地表達了回歸商業(yè)本質(zhì)的決心。這種決心使我非常的感動，我從2005年開始組織與推動連鎖超市企業(yè)改變經(jīng)營方式成立聯(lián)合采購組織(上海家聯(lián)聯(lián)盈采購有限公司)、2006年推動超市企業(yè)生鮮食品直采走“農(nóng)超對接”的道路、2007年組織成立了中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會議、2008年組織連鎖超市企業(yè)對接出口加工貿(mào)易企業(yè)實行“內(nèi)外貿(mào)對接”的交易方式，可以這樣說，推動的難度超乎想象地極大!因為要靠我一個人的力量想來改變行業(yè)的經(jīng)營方式、盈利模式交易規(guī)則是不可能的。

　　今天我看到了改變的希望，是因為消費者改變了，經(jīng)營環(huán)境改變了，在新技術(shù)革命的互聯(lián)網(wǎng)時代里網(wǎng)絡(luò)零售的迅速崛起改變了實體零售的生存狀況，但最核心的改變是零售業(yè)領(lǐng)袖們思想的改變，只有這些領(lǐng)袖們的改變中國零售業(yè)回歸商業(yè)本質(zhì)才能成為現(xiàn)實，才能從思想者的吶喊變成企業(yè)家的行動，我的感動就在于此!

　　請看看他們的行動聽聽他們振聾發(fā)聵的直言：

　　上海百聯(lián)集團董事長陳曉宏對我說“通道費是鴉片”，這是我至今為止聽到的大型商業(yè)集團最高領(lǐng)導(dǎo)人對零售業(yè)盈利模式鞭撻最深的大白話。鴉片即傷害了人的肌體又極難戒掉，當(dāng)通道費成為零售業(yè)依賴的盈利模式時其作為“鴉片”性質(zhì)的作用會嚴(yán)重損害企業(yè)的經(jīng)營機體，但不堅決改掉零售業(yè)就沒有希望。百聯(lián)集團旗下聯(lián)華超市從去年開始切實地建設(shè)自營體系，尤其在食品品類上進行聚焦式的突破。

　　第一，在生鮮食品自營上加大力度建設(shè)生產(chǎn)基地，主要選擇綠葉菜、水產(chǎn)品和豬肉這三個核心品類進行基地建設(shè)，抓住安全、品質(zhì)和價格三個核心商品要素嚴(yán)加管理，同時強化采購體系科學(xué)管控，建設(shè)全國鮮活農(nóng)產(chǎn)品價格信息網(wǎng)絡(luò)，通過4個渠道收集比對價格信息，即交易市場、銷地批發(fā)市場、基地與農(nóng)戶，用透明的信息擠出采購的“貓膩水分”。

　　第二，在常溫食品和核心類快速消費品上改變過去分區(qū)域分業(yè)態(tài)的采購模式，進行全國跨區(qū)域多業(yè)態(tài)的統(tǒng)一采購，通過企業(yè)內(nèi)部采購方式的改變發(fā)揮銷售網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模優(yōu)勢。自營直采明年將仍然是聯(lián)華超市轉(zhuǎn)型發(fā)展的主題。

　　永輝超市董事長張軒松對我說“中國零售業(yè)發(fā)展的核心問題是腐敗”。聽了這話我十分的共鳴，我在近十年的聯(lián)合采購研究中發(fā)現(xiàn)了這個阻礙中國零售業(yè)發(fā)展的癥疾，目前流行于中國流通業(yè)并已經(jīng)擴展到其他行業(yè)“通道費”這種交易規(guī)則造成了國內(nèi)商貿(mào)流通領(lǐng)域貪腐現(xiàn)象盛行，其泛濫的廣度和深度一點都不會比當(dāng)今的官場上差!

　　試想一下，當(dāng)任一交易都可以以支付“通道費”來“獲利”并成為主要“盈利模式”時，食利者們花樣就會五花八門，有了交易合同中的“費用率”，也就有了為了這種“費用率”高低的場外交易，私人性質(zhì)的個人或企業(yè)經(jīng)營全環(huán)節(jié)的“費用率”。產(chǎn)生在中國零售企業(yè)營收體系之外的“通道費”的灰色收入其規(guī)模是驚人的!國內(nèi)商貿(mào)流通市場上許許多多交易的“潛規(guī)則”正在肥了一幫“蛀蟲”，而害苦了中國廣大的百姓!

　　張軒松董事長驚駭?shù)闹毖詭缀跽f出了大多數(shù)零售企業(yè)當(dāng)家人的心聲，大家不是不知道，而是不愿意去談起這一話題，因為當(dāng)零售企業(yè)經(jīng)營方式還沒有轉(zhuǎn)移到真正的自主經(jīng)營時，就必須依靠通道費這一盈利模式，而有了通道費這一盈利模式的依賴一定會產(chǎn)生腐敗。不改變這種交易制度腐敗就永遠存在，依靠企業(yè)內(nèi)控和稽查也避免不了腐敗的產(chǎn)生，因為交易制度沒有變。

　　永輝的改變從四個方面展開：

　　第一，加大力度和速度將生鮮食品自營直采的方式復(fù)制到其他品類商品上去，哪怕出現(xiàn)銷售的下滑也要作為一個堅持的方向;

　　第二，深化企業(yè)內(nèi)部的商品品類管理，從技術(shù)和數(shù)據(jù)層面將商品的各項數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部、各部門、各環(huán)節(jié)明示化，這時品類管理的各項數(shù)據(jù)就類同于財務(wù)審計的數(shù)據(jù)一樣將各種不合理的潛規(guī)則和灰色地帶暴露出來，可以說品類管理是從商品的角度提供了一個企業(yè)內(nèi)部的審計工具，這對企業(yè)內(nèi)部防止貪腐十分有效;

　　第三，加大自有品牌開發(fā)的力度和鋪店的規(guī)模與速度;

　　第四，商品采購價格等數(shù)據(jù)采取網(wǎng)上對標(biāo)的方法，如果說互聯(lián)網(wǎng)最大的公平是信息的即時化和公開化，對每一家企業(yè)的采購行為都形成了一個公共信息平臺的對標(biāo)。這種對標(biāo)對不規(guī)范的采購行為都是一種監(jiān)督和制衡，公共信息平臺上進行采購數(shù)據(jù)對標(biāo)是互聯(lián)網(wǎng)一個非常好的反腐作用。

　　永輝下一步將會改變過去發(fā)展的模式，在保持一定開店速度的同時積極地與全國各地的區(qū)域零售商合作進行聯(lián)合采購，從開店競爭到采購合作通過擴大各企業(yè)之間聯(lián)合采購的規(guī)模來整合供應(yīng)鏈可能是中國零售業(yè)未來一段時間的發(fā)展方向之一。這種聯(lián)合采購方式簡單明了，合作的企業(yè)將采購與銷售數(shù)據(jù)對標(biāo)，共同選擇具有采購優(yōu)勢企業(yè)的優(yōu)勢品類和品種商品進行聯(lián)合采購，參與聯(lián)合采購的企業(yè)實行AA制，每家參與企業(yè)只承擔(dān)自己采購數(shù)量這一部分的費用，承擔(dān)具體采購業(yè)務(wù)的企業(yè)不加任何利己的費用和利潤。這種兩家或多家企業(yè)的聯(lián)合采購其好處是，商品數(shù)據(jù)的對標(biāo)會使參與企業(yè)共同擠出產(chǎn)生于采購環(huán)節(jié)的灰色利益，非競爭性的企業(yè)之間在商品經(jīng)營上擴大了收益，這種合作方式值得期待。

　　步步高集團董事長王填對我說“必須刮骨療傷重建零售業(yè)的采購系統(tǒng)”。王填董事長這番話語是有著切膚之痛的，2013年12月26日步步高電商平臺上線，本想依靠步步高商業(yè)公司現(xiàn)有的商品采購系統(tǒng)對接步步高電商平臺，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實體店商品采購系統(tǒng)無法對接電商平臺，原因多種多樣，其中主要原因是商品的價格與現(xiàn)在幾家大的電商平臺相比不具有優(yōu)勢，許多商品的定價權(quán)不在零售企業(yè)，這種情況也頻頻發(fā)生在許多實體零售商早期的電商業(yè)務(wù)上。

　　這幾年進口商品在國內(nèi)市場非常熱銷，步步高已經(jīng)高度認識到，當(dāng)今的中國零售業(yè)必須以世界眼光用全球的資源來發(fā)展實體店和電商業(yè)務(wù)，建立全球采購系統(tǒng)迫在眉睫。作為一家上市的民營企業(yè)雖然不存在體制機制改革上的障礙，但對現(xiàn)有的采購系統(tǒng)進行轉(zhuǎn)型改造不如按新的交易規(guī)則和運行模式重塑一個新的采購系統(tǒng)來的更高效。

　　所謂的“刮骨療傷”就是痛下決心改變原有的建立在自主經(jīng)營不強和通道費用這些經(jīng)營方式和盈利模式基礎(chǔ)上的采購交易方式，改變交易上的潛規(guī)則，杜絕灰色收入打造全新的采購供應(yīng)鏈。

　　步步高未來的改變是，以云猴網(wǎng)為代表建立商品、信息、物流和服務(wù)的大平臺戰(zhàn)略，突破零售的界限大跨度的跨界經(jīng)營成為區(qū)域綜合的社會服務(wù)商。步步高是以企業(yè)內(nèi)部的電商發(fā)展來倒逼實體店的發(fā)展變革，這需要很大的勇氣和智慧。與此同時步步高還在抓緊啟動與行業(yè)內(nèi)兄弟企業(yè)的合作進行數(shù)據(jù)共享的采購資源分享，并開始建立全球市場的采購體系。

　　武漢中百集團董事長劉聰對我說“中國零售業(yè)必須在經(jīng)營方式上進行革命性的變革”。武漢中百倉儲是中國最早建立生鮮食品自主經(jīng)營的超市公司之一，“菜采田頭，果摘枝頭”一時成為行業(yè)中的佳話，但近幾年來直采的蔬菜水果展臺都退化為供應(yīng)商的“聯(lián)銷”專臺，一些任內(nèi)的采購經(jīng)理成立自己的銷售公司成為主要供貨武漢中百倉儲公司的代理商或經(jīng)銷商，不少商品的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦莆赵谶@些“吃里扒外、里外通吃”的“兩面人”身上的。

　　據(jù)供應(yīng)商反映武漢中百倉儲是中南地區(qū)中國超市中收費“最狠”的公司，公司銷售下滑業(yè)績下降。新任的武漢中百集團董事長劉聰認為，武漢中百不改變經(jīng)營方式就面臨著生存的危亡，許多人錯誤地認為劉聰?shù)街邪偈沁^渡過渡的，但劉聰堅定地對我說“我一定要改變武漢中百的今天，狠下殺手是必須的”，他認為國有企業(yè)要搞好關(guān)鍵還在于人，要有行動執(zhí)行力的人。我們拭目以待!

　　家樂福中國區(qū)總裁唐嘉年用中文對我說“家樂福現(xiàn)在感覺到通道費用收的太高了，許多支付了高額通道費的商品銷售狀況不好，許多好銷的中小企業(yè)商