萬科王石自述：為什么不培養接班人？

　　近日萬科北京區域首席執行官毛大慶離職，郁亮在表達祝福的同時稱，“萬科很看好大慶未來想要做的創業工廠項目，我們會以財務投資人的身份加入”。加上肖莉，萬科已經出走了兩位高管，但這對萬科的影響并不是很大。究其原因，在于創始人王石留下良好的企業文化與管理制度。

　　1999年，我辭職后在一定程度上投入自己的“業余愛好”，除了眾所周知的重拾少年夢的激情之外，還有一個很大的原因——就是以此為契機，與管理層疏離。

　　沒錯，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點。在創立萬科的過程中，基本上事無巨細都是親歷親為，董事長兼總經理。但是一個人，無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規律。萬科的成功，不是說王石在的時候就紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路了，如果是這種情況的話，那么這個企業是不成熟的。

　　我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才離開;我早點放手，對我對萬科都有好處。但是我辭職的時候才48歲，還年富力強，如果在公司待著，肯定是沒事找事。所有的工作都由總經理承擔了，一個董事長，如果還要插手原來作為總經理時候的事情，那不是越俎代庖、“垂簾聽政”么?所以我就常常離開公司，每次離開就是一兩個月。當然，現在講起來輕松，但在最初，我實際上是不大適應的。

　　不要做“垂簾聽政”的事

　　因為我還是董事長，所以第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁了，覺得冷冷清清，我看了日歷又看了記事本，不是節假日也沒什么特殊的事情，便問秘書，人都跑哪里去了。秘書說，大家在開總經理辦公會。

　　我第一個反應就是，怎么沒有叫我?隨即意識到，我已經不是總經理了。他們開會的這段時間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好。心里特別想沖過去看看，告訴他們，你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽，什么也不說。但轉念一想，新的總經理第一次召開辦公會議，如果前任總經理、現在的董事長，往那兒一坐，人家還怎么開會呢?

　　于是我只好在心里念叨，不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風發、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——這看起來很愜意，但對于一個還年富力強的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關進了籠子。當天的樣子我現在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應中過去了;到了第二天，還是很難受;第三天，仍然很難受;第四天的時候，總經理過來匯報那天的會議，說有七個要點。我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……說到第三點時我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點都是什么，然后反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了。

　　實際上，他們都是我培養的部下，他們開會討論什么，我當然心中有數。接著我又告訴他，第五點的思路是錯的，第六點也不對，應該怎樣怎樣。總經理聽完我這么說，眼睛里滿是欽佩：老總沒參加會議，只聽我匯報了前三點就知道接下來的都是什么，并且還能指出哪里不對。當然，這情形讓我情緒高昂起來了，不錯，成就感找回來了，不參加會議都知道講的是什么、哪里有問題。于是到了第二個星期匯報的時候，照樣到了第三點，我就坐不住了，自己說了接下來幾點，以及相應存在的問題。等到第三次，總經理再匯報時，我覺得他的眼睛不再放光，狀態也不對了。

　　看樣子是感覺“反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到，與其來做匯報，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態，便知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上——一不小心做了“垂簾聽政”的事。他匯報時已經沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。我當下決定不說話，聽著他講完，實際上講到第三點時，我的“慣性”又來了，特別想打斷他，但還是強忍住咬著舌頭不說話，他似乎也掌握了我的“規律”，所以在匯報到第三點的時候等著我說話，我沒說，他只好繼續講第四點、第五點，直到他說完，我忍了半天，說，我沒意見。

　　之后我一直在反思，我的問題到底在什么地方。第一，是不是真的準備交權?捫心自問，沒人逼我，確實是真心要交;第二，既然是主動自愿地交權，為什么還不放心?因為覺得他們要犯錯誤。

　　于是我開始說服自己，從到深圳創業至今，我有沒有犯過錯誤呢?一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯誤?這個心態非常重要，既然我也是犯錯誤過來的，他們犯錯誤我就要寬容一些。如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋;如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到后果的嚴重性，也不可能有進步。只有讓他們親自去經歷，才能穩穩當當地進步。

　　所以我讓自己牢牢把握一點：他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什么區別，而新的接班人也不會得到成長。

　　培養接班人向來是不成功的

　　中國民營企業的接班人問題一直為坊間津津樂道。

　　也有人向我提出這樣的假設，萬一萬科不行了，你會出馬么?我出馬無非是兩個結果，一個是老將出馬果然不錯;另外一種就是我出來了仍然不能扭轉局面。

　　先說第二種。如果我出來了仍然不行，我干嗎要做一個證明我不行的舉動呢?倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，因為這只能證明我這些年放權、對團隊的培養是不成功的，那我撐了10年到58歲，再撐10年68歲，就算能撐到78歲，這樣做又有什么意義呢?從人生的長河來講，一個人的一生工作年齡如果有40年，其實算是很長了，但放在一個企業的成長史中，甚至是人類的成長史中看，那只是白駒過隙的一瞬。所以無論我出來成不成，我都不會出來。

　　記得有一年評的“中國最具影響力的商界領袖”榜單中，排在第一位的是華為的任正非，第二位是萬科的郁亮。對萬科來說，王石的作用不是公眾想象的那么大，甚至到現在也是可有可無的。我和郁亮的分工是，我關心不確定的事情，他來關心確定的事情，但是實際上很多不確定的事情郁亮的團隊也在關心，萬科發展到現在這個階段，整個團隊經歷了各種考驗，萬科的骨干、中層以上的干部都起到了中流砥柱的作用，我對他們非常敬佩。

　　我記得在2005年，牛根生請我到蒙牛去，我們交換企業觀念的時候，他問了我兩個問題。第一個問題是，你怎么接待中央領導人。這個問題把我難住了，因為我沒有接待過中央領導人;第二個問題是，你怎么培養接班人。

　　我說我不培養接班人。他當場愣住了。

　　我確實不培養接班人。我生于20世紀50年代，經歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養接班人向來是不成功的，把傳承對象建立在某一個人身上是有很大風險的。我在1999年辭去公司總經理職務時曾總結，我給萬科留下了什么?

　　我選擇了一個行業、建立了一套制度、培養了一個團隊、樹立了一個品牌。萬科培養的是團隊、建設的是制度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當然重要，假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設比培養接班人更靠譜。

　　我曾接待了一個臺灣的青年企業家代表團，他們問了一個同樣的問題，你是怎么交班的，怎么培養接班人的?因為在臺灣，他們要么就不交，交了也不放心，也許是受王永慶的影響，他93歲臨死前還在親力親為。所以這種風格的領袖影響未必全是好的：你93歲還在親力親為，年輕人怎么有好的發展機會呢?這些臺灣企業家對萬科很好奇。因為他們來公司我都是安排郁亮向他們作匯報的，他們馬上就可以感受到郁亮的自信，郁亮完全可以自己做主，提任何問題他都可以自如回答，而不是說看看我，或者讓我替他回答。所以我說我不培養接班人，他們也愣了，說你的接班人這么成功，你怎么沒培養接班人?

　　我是怎么選出郁亮的呢?第一，因為這個企業發展得還不是很成熟，因為它增長太快了，本身還帶有很多不規范的東西，要是這個時候來個“空降”，調一個管過大企業并且很規范的人來當總經理，他一定對萬科的環境不能迅速熟悉，他的理念和增長很快的企業是不相稱的，所以這個人肯定是從本企業中產生，而且這個人一定不是剛來不久的，一定是做過一段時間的;第二，我認為，從業務能力、智商和情商上看，我覺得情商更主要，如進行社會資源的整合，對人的包容，對人的使用。

　　比如說郁亮，他不懂房地產行業，因為萬科原來是多元化的，主要是搞投資的，更多需要財務、金融等方面的知識。他不懂房地產，那給他配一個懂的副手不就行了?當然，我們傳統說法是“又紅又專”，所謂“紅”我覺得不僅僅是指品格，品格只是情商里其中一部分，其他還有包容、涵養等。

　　總體來說，企業的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機遇來自于五湖四海，時值第二代，已經是全球化、國際化的平臺。中國企業能不能壯大，中國的民營企業能不能發展，很大程度上取決于職業經理人的道德水平。中國人充滿了企業家的冒險、創新意識，因此，不需要擔心缺少企業家，中國要擔心的是缺乏具有足夠良好職業道德和職業