361°總裁丁伍號：謀劃轉型與升級

　　如果以改革開放作為歷史坐標，從上個世紀八十年代晉江陳埭小鎮的一個手工作坊，到成為今天的全國知名品牌與上市公司。361°這家公司已經不年輕了。

　　丁伍號似乎也已隱約察覺這家公司的辦公氣氛略微變得有些沉悶，大家不再像在晉江創業初期那樣每天朝氣蓬勃。這時，他感受到了危機。

　　他不止一次在會議上給高管們反復強調“多招一些年輕人”，在他看來，那些年輕人才能真正準確把握住未來市場的脈搏。為此，他讓人力資源部門重新調整大學生招聘計劃，針對企業新的需求，篩選最適合企業發展的重點院校畢業生。

　　這個舉動代表了他的用意——在四處彌漫著“互聯網思維”的今天，他希望這家傳統企業能像他們當初一樣，保持著創造性與活力。

　　2004年，當他正式接過361°權杖之后，便領導著這家企業開始進行了多次突圍和變革。

　　在他執掌大權當年，他就讓361°成為中國運動鞋銷量三甲;此后他制訂目標，將2008年北京奧運會視為全面提升361°品牌影響力的機會，他將那一年設定為企業接受考驗的“大限”之年。他判定北京奧運會將會推動中國運動品牌進行洗牌，唯有運營效率快速與世界接軌的品牌方能享用奧運大餐。

　　為了迎接那場挑戰，他在2005年就開始為企業內部制訂戰略改造目標，從“05豹發”到“06亮劍”，“07銳變”，再到“08決勝”，逐步實施企業運營的戰略改造。

　　回顧歷史，這些戰略改造目標起到了關鍵作用。通過對產品結構、研發能力、資源對接以及構建企業文化等各個方面的變革，讓361°在專業化道路上大踏步前進。

　　那是最能讓361°團隊感受熱度的幾年，幾乎全面出擊。與CCTV-5合作打造全民籃球文化狂歡“361°娛樂籃球”;成為廈門國際馬拉松賽全球頂級合作伙伴及其唯一指定運動裝備;與A1世界杯中國國家車隊形成戰略合作伙伴關系，全力推動361°與中國賽車運動進一步融入世界。與三大賽事以及國家羽毛球隊連續9年的合作，形成四大品牌資源。

　　丁伍號深知，市場渠道是構建企業運營的支柱。在那幾年，他領導著361°開始了聲勢浩大的“圈地運動”，促進了廣州、沈陽、南京、武漢、成都等八大戰略核心區域版塊的形成。

　　也是在那幾年，361°完成系統改造，在導入企業發展戰略，從物流、資金流、人才儲備、原創技術研發、上下游產業鏈優化、資源整合等層面全面升級。

　　這一切的未雨綢繆在奧運之后得以證明。2008年之后的361°被喻為業界的一匹黑馬，成為了中國增速最快的中國體育用品品牌，擁有了遍布全國的分銷網絡、領先的產品設計及研發能力、獨特的營銷推廣策略以及經驗豐富的專業管理團隊。

　　讓業界稱道的是，他在2009年361°赴港上市前，已經完成了“去家族化”色彩。

　　丁伍號認為，企業家最重要的品質就是“敢于冒險”，但“冒險”不等同于“冒進”。

　　可能正是這種管理風格讓361°度過了平穩而又漫長的寒冬。2009年以后，中國制造業面臨前所未有的挑戰，中國經濟增長速度放緩，幾乎每一個急速擴張的運動品牌都面臨著壓力，紛紛出現了供給過剩、庫存積壓和管理水平滯后等多個問題。

　　361°也不例外，作為一個迅速崛起的企業，經過了一輪“跑馬圈地”粗放發展模式之后，它曾經隱匿的問題開始浮現，無論是渠道建設、產品研發及團隊管理都相繼爆發了短板。然而這一切問題，最后都充分體現在了產品上，產品競爭力是最誠實的說明。

　　2012年，一位在河北石家莊的球迷打破了沉默，他以在報刊上給丁伍號寫公開信的方式吐槽361°的產品設計陳舊、缺乏新意。在這位球迷看來，這些比賽服無法與361°的大名相匹配。丁伍號認為“衣服是個縮影，有些事情不破不立。”

　　也就是在這一年，丁伍號決定開始對公司進行變革，第一步就是對組織結構“動刀”。

　　作為管理者，他也早已發現問題的所在，通過到團隊中進行考察，很多現象完全出乎他的想象，他發現361°作為迅速崛起的公司，已經出現了“大公司病”。他認為，一些高管忙于跑馬圈地、占山為王，占有公司大量的資源，只關注自己的局部利益，卻不能共享，無法形成協同有效的合力，最后造成了嚴重的浪費;對多個部門共同處理的事情敷衍了事……這些問題急需解決。

　　2012年11月26日，他用《致管理者的一封信》方式表達了自己的焦慮，在這份長達三千多字的文章中，他對公司存在的問題直言不諱。

　　“團隊精神萎靡，士氣不振，憂患意識淡薄。這是讓我震驚的。過去，我們團隊有著明確而統一的價值觀，對事業和工作懷著極大的忠誠和熱枕，依靠務實協作的精神度過了很多艱難的歲月，依靠勇往直前的氣勢不斷創造行業奇跡。現在這些精氣神正在消失。”

　　他發現在團隊成員中，曾經為企業發展做出貢獻的高管，已經開始出現麻痹大意，干勁松懈，對自身要求和學習能力開始下降，并對管理中出現的問題視而不見:對身邊的不良現象不能像過去一樣，出面制止，及時提出合理化建議。更加可怕的是，很多高管已經沒有把全部精力放在工作上，大家開始“當一天和尚撞一天鐘，不求有功但求無過地混日子”。

　　這是一種可怕的腐蝕力量，它讓曾經朝氣蓬勃的團隊執行力大幅下滑。組織的官僚化帶來了復雜低效的溝通效率，很多部門越拆越細，領導越來越多，管理幅度越來越小，執行效果越來越差。比較離譜的是，有些工作溝通需要七八個溝通環節。甚至有些員工反映，在溝通時有心理障礙，發郵件要字斟句酌，打電話要小心翼翼，唯恐一言不慎。

　　丁伍號看到有些中心的組織架構，職能重復設置，助理盛行，很多部門還出現了“光桿司令”。這些現象都直接影響了員工積極性的發揮，導致執行效率下降。

　　“所有人知道，我們正面對一次行業的寒冬。但是我要用經歷告訴大家:外部環境的惡劣并不是致命的，團隊喪失了信念和精神才是最可怕的。現在，團隊中一些人還滿足于手頭一點微不足道的業績，在舒服的環境下沒有絲毫的憂患意識。古人講‘生于憂患，死于安樂’。沒有憂患意識，團隊就會喪失自我反省的能力，就會沉迷在舒適的環境中不能清醒。就不能很好的成長和進步，就跟不上企業發展從而掉隊。”丁伍號在公開信當中表達了自己的焦慮。

　　在他看來，作為民營企業的競爭優勢在于簡潔高效，行動迅速。所以，他意識到必須對公司進行組織瘦身和結構扁平化管理，并且要加快執行。

　　為了解決這個問題，他苦苦思考，也與專家、朋友一起通過抽絲剝繭、追根溯源的方法尋找解決問題的路徑。他說“管理者意識是企業管理的源動力，它是如此重要，我們卻長久忽略了它。我看現在需要擺出鏡子，讓管理者自己照一照了。”

　　他認為，公司猶如個人，發現問題必須要及時解決。“如果我們的管理層沒有認識到這一點而任其發展，就會像病毒一樣，迅速給團隊帶來病變，進而引發企業集體大面積的組織壞死，后果不堪設想。”

　　他說:“我有一個堅定的信念，就是把361°做成一家受人尊敬的公司。”

　　為了這個信念，這些年，他一直在努力打造一個平臺，希望更多有共同理念和價值觀的人走到一起。

　　在公開信最后，他用宣言一樣的語調來闡述了自己的變革立場。“現在，我需要一群理念相同、使命如一的人與我直面困難，再度出發!”

　　這封信發出后，他開始了對公司組織結構的改革，一批不符合他要求的高管被相繼勸離，并且把沒必要的層級統統砍掉，開始扁平化的變革試驗。

　　“我們在組織結構方面的問題已經得到解決了，361°已經實現百分百職業經理人化。現在的團隊相當棒，每個版塊實行總經理制，預算管理，充分授權。”丁伍號對記者說。