用血淋淋的事實教你服裝業如何在互聯網+下盈利

　　在如今互聯網+、O2O等概念滿天飛的時代，有一條信息卻吸引了相當一部分人的眼球——ZARA創始人財富位居世界第二，從事的卻是最為傳統的行業。是什么讓這家傳統的服裝企業能夠持續盈利?

　　ZARA的創始人Amancio Ortega如今已80多歲，擁有資產700億美元，在2016年世界富豪榜位居第二，排名僅次于Bill Gates。縱觀富豪榜的前幾名，絕大部分都是來自于IT、互聯網等新興行業，Ortega則顯得獨樹一幟，因為他來自于最為傳統的行業——服裝業。而在這個傳統行業里，Ortega并沒有按照既有的軌跡去運營公司，他是一個名副其實的“反傳統者”。那么，他究竟從哪些方面改變了游戲的規則?

　　將服裝生產過程從9個月縮減到2星期

　　首先，在服裝行業，從設計、采購到生產整個過程，通常要經歷6到9個月的時間，單是設計的環節，就要花費兩三個月。而ZARA卻可以將這個過程縮短至2個星期。很多人覺得這根本不可能，但ZARA做到了。

　　拿物流來舉例，Zara大部分的市場在歐洲，它選擇空運而不是傳統的航運，這樣可以保證產品迅速到達店面，大大縮短了上新的時間。另外，ZARA還建立了一個對市場快速反應的機制。它通過大數據，將從門店里采集到的顧客的反饋信息，及時傳送給總部的設計師，設計師則依據顧客的反饋，迅速做出順應市場的改變。

　　ZARA模式

　　集中庫存本地工廠的迅速反應與協同合作每周兩次交付來自于門店的迅速反饋非暢銷款直接停止生產

　　快速反應機制在財務方面也體現出了它的優勢。門店擴張需要大量的資金，而ZARA卻不必為此發愁，那些經常光顧門店的顧客即是ZARA的銀行，他們的現金源源不斷地流向了公司總部。(與每年顧客光顧門店4次的行業平均值相比，ZARA這個數值可高達17次。)

　　不靠低成本，靠靈活度

　　ZARA的成功靠的是低成本策略嗎?顯然不是。物流上它選擇空運而不是航運，而空運的成本勢必大大高于航運的成本。另外，ZARA 49%的供應商都是在歐洲，而不像很多服裝企業那樣將大部分工廠設立在東南亞國家。而歐洲的人力成本明顯比亞洲更高。ZARA為什么不按常規出牌?如此高的成本，又如何賺錢?

　　由于極大地縮短了供應鏈流程以及對市場反應迅速，ZARA的存貨非常少。其次，它用在廣告上的費用特別低，只有銷售額的0.3%，而這個行業的平均數字是3~4%。顧客就是它的廣告。

　　小批量生產，讓顧客頻繁光顧

　　讓我們再來看一件反傳統的事。在服裝行業，一般企業的毛利會比較高(一件衣服的生產成本可能也就3美元)，但是通常凈利潤都很少。錢都到哪里去了?因為通常企業在做市場預測的時候，與實際的需求通常都會存有誤差，當預測大于需求時，產品過剩，最終存貨就會以打折方式來處理;而當預測小于需求時，又會損失銷售額。企業需要在這兩者之間做平衡。而大部分企業總是會比市場需求多生產一些產品。

　　但ZARA卻不這樣。每個產品都以小批量的方式生產，所以它的存貨極少。它總是不斷地進入新的設計周期，讓顧客頻繁地光顧門店，降低預測與實際需求之間的差距。

　　ZARA零售模式

　　每周時尚更新現在買，或者買不到提高顧客預期——每年平均17次的光顧

　　ZARA對中國企業的啟發：