傳統零售線上盈利模式依然“糾結” 大商天狗即將上線

　　資料顯示，組建于1995年的大商集團由大連商場發展而來，后來并購了一系列當地的國有商場，比如哈爾濱第一百貨、大慶百貨大樓、淄博商廈集團、桂林微笑堂等。最終形成以麥凱樂(現代高檔百貨)、新瑪特(大型綜合購物中心)、老字號(現代綜合百貨)、千盛(時尚流行百貨)和NTS(新城鎮購物中心)為代表的多品牌、多業態百貨集團。

　　就進軍電商的實體零售巨頭而言，大商集團屬于“后來者”。在此之前，百聯集團、湖南步步高、大潤發等零售商根據企業自身的特點紛紛搭建不同模式的電商平臺，可謂五花八門。

　　與上述零售企業相比，大商集團的特殊性在于以下幾個方面：首先，大商集團門店以百貨店為主，而目前主流的實體零售商涉足電商多為超市業態;其次，大商集團由國企改制而來，身上保留了濃厚的“國企色彩”。舉例來說，大商集團在人員編制上還保留了員、股、科、處等事業單位才有的級別。這也使得外界很關心，這家“看上去很國企”的商業集團如何舞動時髦的互聯網之長袖。

　　“從大商集團的實際情況出發，我們打造了一個與實體店緊密結合的電商模式，其核心就是‘電商為商店服務’。”大商集團董事局副主席、天狗網CEO劉思軍告訴記者。

　　電商為商店服務

　　電商平臺要做到為百貨店服務，首先從看不見的后臺改造開始。大商集團門店大部分是百貨店，而傳統的百貨店ERP系統實現了對商戶的管理。至于每家商戶有多少個品類、有多少庫存，這些信息商場的ERP系統是不知道的。因此，在以往進行店慶促銷的時候都是人工進行商品庫存的統計。

　　為了更好與未來的商業，特別是打通線上與線下的庫存信息。大商的電商平臺首先對原有的ERP進行大手術，信息系統將商品管理到了單品。這樣在總部后臺可以隨時清楚看到每個商戶的庫存情況。“以杰克·瓊斯男裝為例，在傳統的ERP系統，一個款式對應一個ID，而現在是同一款式的同一顏色對應一個ID，這樣對庫存的管控更加精準。”劉思軍表示。

　　在打通線上線下的后臺之后，天狗網開始布局前臺界面，也就是消費者的購物界面。在這里，天狗網放棄了PC端，而是將重心全部移到移動端。

　　在PC端打開天狗網的頁面，你看不到任何商品信息，只是一個二維碼，將你引導到APP下載頁面。“天狗網只提供移動端的平臺服務，顧客購物其實不分線上線下，顧客隨時隨地瀏覽、購買、取貨、退換貨。例如顧客在家里可以瀏覽后點擊購買或預付，然后到店體驗后拿走，也可以在現場直接體驗，并掃碼進入虛擬貨架看到更多現場沒有擺放的商品，可以手機購買，品牌商直接發貨到門店自提或者直接配送到家。”劉思軍表示。

　　一個疑問是，目前大部分電商都不敢輕易放棄PC端，因為支付的安全性、用戶瀏覽習慣以及流量的導入等都是將PC視為主戰場。而一下子轉到移動端，會不會冒進了一點?對于記者的這個疑問，劉思軍表示：天狗網立足于服務商店，因此，手機端更能與實體店結合構筑一個線上線下互動的購物場景。此外，只做移動端也是出于成本的考量。

　　據了解，天狗的商品圖片錄入是由實體店的導購利用手機拍照，然后上傳到平臺。而在PC端的電商展示頁面，圖片拍攝、修圖是一項巨大的成本。以一張圖100元的平均成本來算，天狗網要上線10萬個SKU，光圖片就需要1000萬元投入。

　　但另一個問題是，手機拍攝的圖片不夠精美，能夠引起消費者的購物欲望嗎?對此劉思軍解釋道：它的圖片只是一個參考，消費者實現購物還是需要線下門店的體驗。

　　天狗網“電商為商店服務”的另一大特色是團隊的虛擬化。盡管天狗網獨立注冊了電子商務公司，但除了總部人員之外，其余都分散在各個實體門店。這些崗位一方面是實體門店的營銷部人員和樓層經理、柜組長、導購等，另一方面也兼屬于電商團隊。

　　據劉思軍介紹，天狗網將技術、市場以及客服設立在電商總部，共計100人左右。而產品信息錄入、銷售引導、產品編輯、營銷策劃等均有門店人員來完成。“每個門店的營銷部人員負責線上的營銷策劃，其實相當于將原來實體門店的營銷互聯網化，我們給他們提供了更多的技術手段。而門店的業務經理相當于傳統電商的‘店小二’角色，門店導購則承擔商品介紹、推薦等客服功能。”劉思軍告訴本報記者。

　　事實上，這種虛擬團隊的O2O運營模式也降低了實體零售企業涉足電商的成本。銀泰商業CEO陳曉東曾表示，傳統企業如果沒有十個億，沒有做好十年時間的打算，就不要去做電商。天狗網這種O2O模式投資控制在5億元之內。

　　盈利模式依然“糾結”

　　“對于電商公司，我們沒有一個硬性的任務指標。目前只希望將平臺搭建好。”在談到如何對電商進行考核時，劉思軍如此表示。

　　事實上，這也說明另外一個問題。天狗網這種電商模式未來如何盈利也充滿不確定性。按照天狗網目前“電商為商店服務”的核心，未來天狗網盈利的唯一可能就是通過電商的虛擬貨架以及線上線下的整合營銷，讓實體店擴大銷售。在其銷售增量的基礎上，與實體店進行利潤分成。

　　但這其中的問題是，目前大商集團已經有1700億的盤子，而實體零售業已經進入微增長甚至負增長時代，在行業大勢所趨之下，天狗網能否真正力挽狂瀾，讓實體店業績逆勢增長?另外，即便是銷售增長了，為了這些增長，電商投入的成本是多少?投入與產出是否有一個合理的配比。這需要天狗網乃至大商集團層面要有一個考量。

　　作為“后來者”，天狗網面對另一大難題是，越來越多的實體零售商開始自建平臺，再加上京東、天貓、1號店、蘇寧易購等大型平臺，目前已經到了一個平臺過剩的時代。如何完善自己的平臺，在用戶體驗、支付便捷性、流量導入、平臺穩定性等方面打磨好自己，與上述平臺進行競爭也是天狗網必須要考慮的問題。

　　“大商先做單品管理，在此基礎之上搞O2O。而不是大投入建設線上商城，直接和天貓、唯品會競爭。不過，就算能實現這些服務，能為顧客帶來的價值有多大?是否一定優于天貓，唯品會等平臺?未來到底是O2O大平臺模式還是以眾多商家自營各自的O2O平臺是主流?現在很難下結論，大商算是在為百貨行業開路，百貨行業已經到了必須變革的時候，但這條路仍然充滿風險。”電商專家、愛買網超運營采購部副總監張陳勇告訴本報記者。

　　事實上，天狗網面對的是所有實體零售商涉足電商時的共同難題，并沒有一條可行的、清晰的盈利途徑。盡管近年來包括大潤發、步步高、百聯集團在內的區域零售商正在嘗試各種線上與線下結合的電商模式，但至今為止沒有一個成功案例。

　　歸結下來，實體零售商開展電商有兩大模式，一個是自建平臺;一個是依靠京東、阿里巴巴等成熟的電商。前者的代表企業有蘇寧、步步高、大潤發等;后者的代表有唐久連鎖、華冠商業等。無論哪一種，前路都是充滿荊棘。對于前者而言，自建平臺燒錢太多，還要去京東、阿里、1號店等成熟電商平臺搶商戶;對于后者而言，真正能從平臺電商獲取的流量和服務非常少，可謂噱頭大于實際意義。可以說，實體零售企業的電商之路，依然在糾結盈利模式問題。