是否連鎖擴張關鍵取決于內部體系完善性

    鼎盛時期，馬蘭拉面在全國100多個城市擁有連鎖店400多家，1999年，馬蘭拉面將連鎖店開到了美國洛杉磯，隨后在法國巴黎和新加坡等地也開設了連鎖店。

    處處可以看到的馬蘭拉面，其擴張的氣勢有追趕麥當勞和肯德基的意味，但是如今馬蘭拉面難見當初拉面老大的聲勢。

    馬蘭拉面的衰落，與其高速的擴張緊密相關。早在2002年，馬蘭拉面就進入福建，在快速開張了7家門店后不久，也就是從2003年開始，一些店面就經營慘淡，最后福建的全部店面都落得一個關門的結局。

    在北京，遍地開花的馬蘭拉面的數家店面在一次衛生檢查中，也上了食品衛生安全不合格的黑名單。2005年，沈陽的20家馬蘭拉面全部停業。

    業內人士普遍認為，馬蘭拉面的快速衰退正是因為其快速的擴張造成的，在自身尚缺少嚴格的標準化和規范化的管理機制以及飲食加工機制之前，就開始狂奔，最后只能虛火攻心而倒下。

    擴張失敗的幾大原因

    近年來的以發展為主題的餐飲企業比比皆是，連鎖經營被炒得沸沸揚揚，特別是那些有了一定品牌知名度的企業，連鎖經營是將無形資產轉化為有形資產的快捷方式，實現企業快速發展的理想途徑。

    一些小品牌也急不可耐地加入進來，把連鎖經營作為“圈錢”甚至是“騙錢”的手段。這樣一來其結果可想而知，失敗率節節攀升，甚至出現了某些快餐連鎖“一倒一大片”的凄慘現象。

    總結眾多失敗的案例，由以下幾個方面原因：

    1.過于簡單地理解連鎖經營的含義和過于看重連鎖經營所帶來的效用，忽視了連鎖經營所產生的風險。

    2.只看到表面的商標、視覺形象的統一，沒能練好“內功”也就是管理模式的規范化和產品服務的標準化。

    3.異地發展不注重市場調研，不顧區域市場的特點，試圖以一種產品打遍天下。

    4.對加盟方或合作方不進行資格審查，加盟隊伍混雜，經營不善的企業數量嚴重失控，從而影響整個連鎖集團的品牌形象。

    5.過于注重有形產品（菜肴）而忽視了無形服務質量的提升，出現一條腿走路的問題，嚴重影響整體連鎖形象。

    有人將高速擴張的餐飲連鎖經營稱為“圈地運動”。由于缺乏有經驗、成熟的管理團隊，無法做到周密穩妥的前期立項考察、市場調研，后期又無法實施高質量的有效運作和監督，“圈地”之后，難免出現消化不良。一個最明顯、最直接的后果就是服務跟不上，新店無法保持與總店一樣的質量和風格。

    企業的連鎖，只是追求形式上的一致、裝修一致、品牌一致、宣傳一致，而忽視了其本質上的一致性，即菜品質量的一致、服務的一致、管理的一致。不能提供周密而人性化的優質服務，無法實現“想在客人前、做在客人前”的管理理念。當顧客沒能感受到細致入微的服務時，品牌的美譽度就會降低。這也直接影響回頭率，影響餐館的盈利目標。

    要回報率不要規模

    張老板經營著一家很火的老字號餐飲企業，每天吃飯時間，店內如往常一般座無虛席，走道上擠滿了等待空桌位的顧客。不過老板并沒有因為顧客盈門而加快開店的步伐，相反，從2005年開始，他就沒有再開過連鎖店。

    從2005年開始，門店不再擴張，停止了開店的步伐。并且決定，利用3年時間，全部用來完善內部體系。

    張老板絲毫沒有將飯店面積擴大、座位增多的意思。來吃飯的人都曉得一件事：只要趕上飯口，肯定沒有空位置，要想吃頓飯，就要在旁邊等上一段時間。習慣成自然，來吃飯的人都愿意等上一會兒。

    從店面營業面積多年不變的風格，也就可以看出其老板所奉行的“慢”策略。

    在10年左右的時間里，連鎖開到了16家。一點一點地滾動發展，清一色是自營店。雖然不聲不響，名不見經傳，但是這些年，登門拜訪要求連鎖加盟開店的人就沒斷過，前前后后有三四千個。不僅如此，連一些投資客也相中了這個生意，一張嘴就是投資百萬，要求通過股權收購占有一定比例的股份。愿意投資的投資者就有100多家，這些希望投資入股的投資者都有誠意，提供了詳細的入股計劃。不管是加盟商還是各路投資者，都被老板婉言謝絕了。

    事實上，2005年，企業就達到了現在的規模，每天顧客盈門，每一家店的投資回報率比同業高出一大截。從那時起，便有很多投資客希望注資，當然，有更多的人想做加盟店。老板想的是把這個品牌做好，而不是快速做大。店長們知道，不引進外部投資，而是要一步一步地完全靠自身內生性的增長，主要是因為擔心快速的擴張把這個牌子做爛。完全靠自己滾動發展，品牌以及美譽度的控制就掌握在自己手里。

    從廚房到店面，每一個環節都制定了明確的標準流程規定。例如，每個菜的制作都是通過標準化的流程而出爐，最后送到顧客的餐桌上。在這個過程中，進行了大量的顧客滿意度調查，并以此為根據修正內部體系中不科學的環節。

    16家連鎖店最引人注目的特點便是每家店的投資回報率出奇的高。張老板的思路就是，開一家店必須達到一個高于平均水平的投資回報率，這也是他不愿接受外部資金快速擴張的原因。如果盲目開了很多店而回報卻不高，就是去了開店的意義，不但不賺錢，反倒損傷了品牌的口碑和美譽度。

    經營門道別具匠心

    張老板并不急于擴大店面和營業面積，而是讓每一家店都呈現出顧客盈門、排隊吃飯的景象。

    這是張老板打出的一張別具匠心的牌，事實上，飯店雖說味道還算可口，但是絕沒有什么特別的菜，說白了，就是家常菜，這也切合飯店招牌的意思：仿佛在家吃飯一樣，隨意、隨便。比起一些大酒店里讓人眼花繚亂的菜品，店內的菜可以用簡陋來形容。但是，貼近普通百姓的價格，再加上店內一片紅火的氣氛，不斷吸引著周邊不想自己做飯又不愿花太多錢的“懶人”前來光顧。

    有這么多人捧場，難道老板不想賺更多的錢？老板有著難得的淡定：不進行快速擴張，不引入投資，不搞加盟，并不是因為沒有雄心，不想把企業做大，而是因為餐飲業因擴張而倒閉的教訓比比皆是。

    張老板在經營上的總結是，保證每一單店的投資回報率高于行業平均水平是最重要的目標，達成這一目標后，還要讓內部體系標準化，只有在標準化體系逐步完善以后，擴張才不是難事。

    從這點來看，擴張應該是最后做的、最不重要的事。一些品牌單店企業盡管經營狀況良好，但擴張之前一定要慎重，顧慮的重要原因之一是模式不夠完美，在迅速擴張的做法下可能暴露致命缺陷，倒了牌子。

    連鎖擴張中要考慮的問題

    餐飲消費區域差異大，“十里不同風、百里不同俗”，一個相同的餐飲產品組合在不同的地區，其境遇可能是天壤之別；餐飲消費需求的變化快，“跟風”現象在各地餐飲市場都是必然上演的“節目”，大的如餐飲業態，小的如時興菜式，很多消費者都會如“趕場”似的追捧，先行的餐飲經營者在匆忙掘得“第一桶金”后，“大伙兒”都被迫進入“微利”時代，這里面浸透了眾多餐飲經營者對餐飲商圈競爭快速變化的無奈。

    連鎖餐飲企業進入的商圈尚無同類餐飲形式存在，分店的經營形式或產品組合具有唯一性，主要的工作將是在商圈內引導消費，培育市場以創導流行，如目前風頭較勁的西式快餐、咖啡廳、日本料理餐廳及富有地方特色的民族餐飲等，此類餐飲連鎖企業將“暫時”獨享一個“蛋糕”，同時承擔開拓市場的風險。

    已存在類似餐飲形式的競爭對手，那就是同行競爭的問題。連鎖餐飲企業比拼的基礎來自于兩點：如何充分利用規模優勢與總部的支撐優勢；如何做好分店的“屬地化”工作。

新的競爭對手不斷出現。先期進入的餐飲企業必然面臨后來者的挑戰，競爭態勢將可能在短期內發生劇烈變化，如果短期內餐飲消費規模得不到提升，情況就會惡化。

    優勢餐飲企業將通過不斷創新，提高服務、管理、企劃、營銷等手段獲取相對競爭優勢，而這種優勢的獲得將是非常艱難的，事實上“蛋糕”被分食是不可避免的，連鎖餐飲企業一般在理論上將單店的收回投資期定為12-18個月，不會超過