戰(zhàn)略性渠道管理：品牌建設的硬支撐

    引子：廣告造星運動死在落后的渠道上  

　　如何建立全國性強勢品牌？ 
  
　　如果你問廣告公司，你會看到7位數(shù)以上的廣告預算費用；如果你問品牌咨詢公司，最后通常是6位數(shù)的咨詢費。 
  
　　與此同時，企業(yè)各地的銷售部門陷于頻繁的促銷、投入大量的人力、宣傳物料，一年幾千萬的銷售費用花去了，卻還是在抱怨缺乏“品牌拉力”！  

　　實際上，在快速消費品領域，呈現(xiàn)著實效促銷費用在總費用中占有份額越來越大的趨勢，或者說，當媒體廣告費增長的時候，實效促銷的費用也在增加。企業(yè)無法兩頭兼顧，疲于奔命，苦不堪言。  

　　對于快速消費品而言，時下想進入日益復雜化的渠道，要遠比品牌的設計與傳播困難得多！品牌與傳播的策劃已形成專業(yè)化的操作模式，而渠道占有的專業(yè)化水平仍然處于原始狀態(tài)！  

　　同時，渠道已成為傳播品牌的一大重要媒介。這意味著銷售部門這個通常被視為執(zhí)行的機構，現(xiàn)在擔負起了達成品牌傳播目標的新使命！  
但我們看到的現(xiàn)狀是：傳統(tǒng)的銷售部，以及傳統(tǒng)的渠道管理，并不能起到輔佐品牌的目的。 

　　一、傳統(tǒng)渠道管理的三大問題  

　　問題一：缺乏渠道戰(zhàn)略定位，導致營銷資源分配不合理，尤其是廣告費用與渠道費用的先后主次沒有界定清楚。 

　　1.廣告先行的悲劇。 

　　進入新世紀，同質(zhì)產(chǎn)品的大量產(chǎn)生、渠道復雜化、消費行為的理性化等因素，運用過去行之有效的會展、廣告等招商手段，已不能達成建立銷售渠道的目標。建立銷售網(wǎng)絡、深化分銷渠道，已成為品牌立足市場的第一道難關。 

　　渠道管理沒有進行專業(yè)化管理，卻投入大量的大眾媒體廣告，這種“建立品牌”方法的弊害在旭日升冰茶、恒泰芒果汁以及最近的健力寶第五季的敗局里都可以發(fā)現(xiàn)。 

　　資金實力雄厚的健力寶尚且如此，其他的中小企業(yè)由此而失敗者更如過江之鯽！它們在扔完第一批廣告費之后，沒錢做渠道怎么辦？當然是指望經(jīng)銷商掏錢！可這些錢不是經(jīng)銷商能扛得起的。 

　　比如KA渠道的費用名目繁多、數(shù)額龐大，如果沒有進行事前預算，幾乎就無法攤銷。別說你把錢投放了多少品牌廣告，KA賣場不會因此免費讓你“入門”。上海炒貨協(xié)會與家樂福對抗，思念、龍鳳從廣州好又多撤柜，連這些品牌都因無法獲得贏利平衡點而與賣場發(fā)生沖突，遑論其他？因此，要求經(jīng)銷商獨自承擔這些費用是不現(xiàn)實的。 

　　大部分廠家未有在事前進行渠道規(guī)劃，結(jié)果廠商整天為渠道費用的承擔及費用報銷扯皮，雙方都沒有將精力放在如何獲取消費者、打擊競品這兩個核心工作上。 

　　2. 渠道先于廣告。 

　　因此，必須明確：建立品牌必須渠道先行。秉承這種理念，理順渠道建設費用與傳統(tǒng)的品牌建設費用（即大眾媒體廣告費用）之間的關系： 

　　□首先根據(jù)市場拓展的布局規(guī)劃預算渠道建設費用。  
　　□優(yōu)先確定渠道費用在總體營銷費用中的比例。  
　　□在上述兩點均得到確保的情況下預算媒體計劃及費用。 

　　2004年剛結(jié)束的中央電視臺“標王”競拍，央視黃金段位的廣告投標金額已達到50億元，比2001年的21億翻了一翻。企業(yè)界應該小心：各路媒體尤其是電視媒體包括央視的宣傳，不要成為企業(yè)界信奉所謂“媒體力量”的依據(jù)。一夜成名是可以有的，但一炮而紅遍全國還賺個盆滿缽滿者畢竟不多。 

　　一句話，在當前這樣的經(jīng)營環(huán)境下，與其臨淵羨魚、不如退而結(jié)網(wǎng)！ 

　　問題二：渠道管理的戰(zhàn)略重點不清晰，組織設置上無法確立渠道管理的統(tǒng)攝地位。 

　　1.市場部的腳穿不進銷售部的鞋。 

　　現(xiàn)在企業(yè)的營銷組織大體采用營（Marketing）與銷（Sales）分離的組織架構，即市場部（或企劃部）與銷售部分立，由營銷總監(jiān)或營銷總經(jīng)理統(tǒng)籌。 

　　于是常常可以看到，市場部制定的渠道運作方案，銷售部要么是不能執(zhí)行，要么是不愿執(zhí)行或打折執(zhí)行。原因在于市場部的方案可能與市場實際偏差過大而無法執(zhí)行，也可能是由于部門協(xié)同不足或溝通障礙而使執(zhí)行打折。 

　　渠道管理要么是作為銷售部執(zhí)行人員的一項管理職責與技能，要么是在市場部參照品牌管理制度，設立渠道管理組。 


　　在前者，渠道建設基本上等同于銷售網(wǎng)絡管理。限于缺乏公司戰(zhàn)略性資源即渠道預算的保證，銷售人員執(zhí)行的效果再好也不能改變渠道規(guī)劃上的缺陷及資源缺失帶來的無力出擊。 

　　而后者雖進行部分渠道管理工作，但大多數(shù)市場部體制下的渠道管理更偏向于促銷費用稽核、市場調(diào)查、市場策劃等工作內(nèi)容，并不能做到專業(yè)化的渠道管理，在具體執(zhí)行上仍然與銷售是脫節(jié)的。 

　　可以清楚地看到，渠道管理無論隸屬于銷售部還是市場部，目前營銷體系內(nèi)的渠道管理都無法做到戰(zhàn)略導向。 

　　2. 融合品牌管理與銷售管理。  
　　在組織設置上，渠道管理部或渠道發(fā)展部終將取代銷售部。它是將市場部的品牌管理與銷售部的銷售管理相融合而產(chǎn)生的新型管理體制，是透過渠道這個樞紐讓品牌的精髓體現(xiàn)在渠道，即達成渠道的品牌化、專業(yè)化。 

　　也許暫時不能一步進化，至少銷售總監(jiān)必須是精通渠道運作的專業(yè)人才，同時銷售部的管理核心必須圍繞戰(zhàn)略性渠道運作重新設計，未來銷售管理的核心是專業(yè)化的渠道建設系統(tǒng)。 

　　問題三：渠道整體設計未能體現(xiàn)渠道戰(zhàn)略的重心與精神。 

　　1.傳統(tǒng)設計閉門造車。 

　　目前，傳統(tǒng)的渠道生動化、視覺包裝、VI整合等，存在的最大問題是用“排炮打擊堡壘”的錯誤。 

　　在很多快速消費品企業(yè)里，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)大量的促銷禮品、宣傳海報、產(chǎn)品展示架庫存。這些促銷品在設計時無不精挑細選，但結(jié)果卻總是令人大跌眼睛：這些東西會出現(xiàn)在廠家和經(jīng)銷商的庫存里、出現(xiàn)在業(yè)務人員的家里，但就是很少看見在市場里、在渠道上。 

　　并不是銷售人員沒有或不愿意去執(zhí)行，而是大多數(shù)廣告品在執(zhí)行時需要大量人力的配合，以及比較高的銷售條件，才能到達消費者手里。但無論是各環(huán)節(jié)負責執(zhí)行的銷售人員，還是消費者，都沒有耐心去迎合如此麻煩的獲取要求。 

　　如啤酒企業(yè)的市場部經(jīng)常為給銷售人員提供促銷品而傷神：要么說價值太高無法贈送，要么說價值太低沒有吸引力。這造成大量“好看”的促銷品在倉庫里睡覺，直到一、兩年后成為折價貨或報廢品。即使這些促銷宣傳品在市場里使用了，也往往是花三分的錢獲得一分的效果。 

　　比如號稱鋪貨率中國最高的某口香糖品牌，他們提供的產(chǎn)品陳列架常常被業(yè)務員、零售店主以四分之一的價格賣給舊貨商。鋪貨效果是達到了，但費用的浪費也往往是驚人的！ 

　　營銷既是達成結(jié)果的藝術，同時也是降低費用比、獲得利潤最大化的藝術，沒有任何競爭門檻是依靠資源的浪費來建立的。 

　　2. 自下而上的渠道整體設計。 

　　戰(zhàn)略性渠道管理與傳統(tǒng)的渠道視覺整合的區(qū)別在于： 

　　從方法上，一個是推導式，由上而下；一個是歸納式，由下而上。 

　　運作上，一個是由設計人員根據(jù)經(jīng)驗或粗框架的方向，對生動化即品牌展示的方法進行視覺創(chuàng)意設計及物料規(guī)劃；一個是先確定渠道發(fā)展的重點，對欲占領的渠道進行針對性調(diào)查，考察競爭形勢，確定本品牌的設計方向及物料選擇。 

　　效果上，一個是撒胡椒面式，一個是精確制導、逐點爆破！ 

　　著名的服裝品牌雅戈爾，在2001年前的一段時間里，由于知名度高、認知度低，幾乎進入“品牌墳墓”，各地投資巨大的專賣店、專柜，由于消費者購買愿意低弱而虧損嚴重。 

　　在進行市場調(diào)查、消費者調(diào)查之后，雅戈爾對渠道進行重新規(guī)劃，撤出或減少商場里的專柜，重點采取專賣店形式，尤其在城市的商業(yè)街采取密集開店的策略，同時利用形象代言人融入季節(jié)性主題活動及宣傳，并對所有專賣店進行全范圍“視覺包裝”，改變建筑本身一成不變的呆板裝修風格，將季節(jié)主題用色彩、視覺意像及裝飾材料對店鋪進行全面包裝。結(jié)果，不到三個月，當?shù)叵M者認知度直線提高，銷量和市場占有率直線上升，建立了真正的競爭門檻。這就是戰(zhàn)略性渠道規(guī)劃的體現(xiàn)。 

　　在其他產(chǎn)品的銷售里，渠道規(guī)劃、渠道設計、渠道重心的選擇，同樣會對銷售產(chǎn)生直接的刺激，比價格競爭有效得多！ 

　　綜合來看，上述三大現(xiàn)象及問題的產(chǎn)生，皆由于沒有明確戰(zhàn)略性渠道管理的背景、基礎、原則及流程。 



  
　　二、如何建立戰(zhàn)略性渠道管理系統(tǒng)  

　　建立戰(zhàn)略性渠道管理系統(tǒng)，是確保渠道運作專業(yè)化的組織保證，同時也是達成有效執(zhí)行的管理保證。 

　　1.先設立獨立的渠道管理部，與傳統(tǒng)的銷售部、市場部并駕齊驅(qū)。 

　　在渠道管理部內(nèi)部，按照渠道類型與區(qū)域布局設置相應的機構與人員編制。 

　　設置的原則是： 

　　□按照公司產(chǎn)品銷售額的渠道分布比例設立渠道管理小組，如快速消費品里通常有KA店（大型賣場）、BC店（中型超市）、D店（小型自選及士多店）、W/S（批發(fā)）等類型。  
　　□對于重點渠道，再按區(qū)域分布進行劃分，如北方、南方等。這里重點渠道的衡量標準有兩個：渠道銷售占銷售總額的比重、公司未來渠道發(fā)展戰(zhàn)略的重點。  
　　□在區(qū)域劃分上也要根據(jù)實際情況來規(guī)劃，如有些非重點市場就不必按“渠道下再分區(qū)域”的做法，而應采取“區(qū)域板塊融合渠道類型”的方式。