左腳的那只鞋

    當你買鞋的時候，店家不會先賣給你一只右腳穿的鞋，然后問你：“您還要左腳的那只鞋嗎？”因為無論是店家還是你都明白，你要的不是單個的產品 (鞋)，而是與腳有關的“整體解決方案”。單只的鞋無論質量多么好，多么合腳，其價值也接近于零。把一雙鞋一起賣給你，是一個完美的捆綁銷售，一個完美得讓人感覺不到是捆綁，甚至唯有捆綁才能完成的銷售。 
　　這個交易之所以“完美”，首先是因為賣家售出的產品的組合要素之間的關系是一種強關聯而不是弱關聯，這是由客戶的特定需求決定的，即A要素要實現其功能，必須有賴于B要素，前者和后者不可須臾離之。相比之下，鞋油和鞋刷雖然也是鞋的關聯產品，但其關聯度就要弱很多。 
　　其次，生產A要素(右腳的鞋)之后生產B要素(左腳的鞋)，使企業資源的利用率提高，邊際成本遞減(無需增加新的生產線、購置不同的原材料和雇用新的員工)，極端的情況是(就像我們在鞋的生產過程中看到的)，生產A要素與B要素本質上是一種復制過程，只需在生產流程中做些許的微調。 
　　第三，是因為買賣雙方在信息上是對稱的。對賣家來說，買家的真實需求是不言而喻的，因為他自己也穿鞋；對買家來說，賣家能賣給他的東西也是不言而喻的，不必問賣家賣的鞋是適合于右腳還是左腳。在交易達成之前，賣家無需做復雜、代價昂貴的客戶需求調查和識別。  
　　當然，這種珠聯璧合式的“捆綁”相當罕見。想讓產品和服務的組合要素之間渾然一體，讓客戶第一眼看到的是“一雙鞋”而不是“兩只鞋”，其實是很不容易的。許許多多的“整體解決方案”不過是在單贏思維驅動下，純粹為了提高企業銷售額而進行的搭售。這樣的“一攬子交易”即使能僥幸成功，也是一種嚴重破壞客戶體驗和忠誠度的“一錘子買賣”。企業利潤暫時增加的同時，企業和產品品牌的負資產的數量也在增加，最終會讓企業資不抵債，從市場上出局。 
　　所以，向客戶出售更多相關產品，提高企業對單個顧客的“錢包份額”的占有率，并不是一個銷售策略問題，而是一個經營戰略問題。客戶需求并不總是顯而易見的，有時客戶自己都不知道自己的需求是什么，有時即使是明確表達自己的需求，往往也是詞不達意，指東道西。如果沒有對于客戶需求的系統化的搜尋、跟蹤和識別能力，那么“以客戶需求為中心”的行為不是一廂情愿和自作多情，就是隔靴搔癢。不少單一產品常常就是對客戶需求的隔靴搔癢，因為單一產品是對客戶顯而易見的需求的直截了當的滿足，而在一切直截了當滿足客戶需求的產品和服務領域，必定會出現投資回報率遞減的激烈競爭。 
　　真正的競爭總是在競爭開始之前就已發生并且勝敗已定，它是“熱戰”開始之前的“冷戰”，是實際爭奪客戶之前對客戶的虛擬爭奪。這場爭奪圍繞對客戶需求的貼近和識別來展開。要想在這場爭奪中取勝，必須完成一個“世界觀”的轉變：從把客戶只是當作統計學上的單位、一個個無名無姓的買家，轉變為把客戶當作是一個個活生生的、有著各種各樣有形和無形壓力、困難、需求和渴望的個人，與客戶的成交不是你與客戶之間偶然的“切點”(兩條有各自的圓心和半徑的唯一公共點)，而是你贏得并保持客戶的起點。 
　　當客戶來購買你的產品和服務時，說明打動客戶的“最大靜摩擦力”已經克服了。緣分是“修來的”，你與客戶的見面是“一面之緣”還是“一世之緣”，取決于你們見面之前各自的修為，是否初一見面雙方都有似曾相識的感覺。客戶對單一產品的購買只是一種暗示，如果你和他有緣，你就能從這種暗示中獲取大量的信息，以單一需求為導火線，引爆巨大的需求。你的產品很可能是一個有潛在缺陷但你還不知道缺陷在哪里的產品，換言之，你生產出產品，也許只是畫了一條“龍身”，對客戶需求的精微識別，能讓你創造出如同“點晴之筆”的產品，以遞減的邊際成本激活原有的產品，讓客戶價值和企業價值同時驟然攀升。