激勵的認(rèn)識上和操作層面上還存在著一些問題

　  案例介紹

　　B國有建筑公司成立于1953年，1998年與軍隊脫鉤，是建設(shè)部首批核定的國家房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)，同時擁有2個總承包一級資質(zhì)、5個專業(yè)承包一級資質(zhì)、3個設(shè)計甲級資質(zhì)。可承擔(dān)各類工業(yè)、民用、能源、交通、市政等工程建設(shè)項目的施工總承包以及道路與橋梁、鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、鋁合金、電梯、裝飾裝潢等工程的施工。公司下轄多個土建分公司、專業(yè)分公司和子公司。公司年施工能力超過500萬平方米。施工產(chǎn)值連年穩(wěn)定在30億元左右，并且連續(xù)三年進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)。

　　雖然近幾年來B國有建筑公司越來越重視激勵問題，嘗試著進(jìn)行了相關(guān)制度的改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認(rèn)識上和操作層面上還存在著一些問題：

　　一、認(rèn)為激勵就是獎勵

　　在B國有建筑公司的相當(dāng)部分二級公司及其基層項目部都簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些項目部雖然也制定了一些安全、質(zhì)量等方面的約束和懲罰措施，但由于受“人情味濃是一種優(yōu)良傳統(tǒng)”等觀念的影響，最終沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

　　二、缺乏有效的績效考核制度

　　雖然這幾年B國有建筑公司在兩級機(jī)關(guān)和基層項目部進(jìn)行了以崗位工資為主的薪酬制度改革，徹底改變了平均主義大鍋飯的局面，但是并沒有建立起一套比較科學(xué)、合理的績效考核制度。而績效考核制度作為與薪酬制度密切聯(lián)系的重要制度，兩者必須相輔相成，才能實現(xiàn)有效的激勵。兩級機(jī)關(guān)的績效考核是年底組織一次，考核周期太長，達(dá)不到應(yīng)有的即時激勵效果，同時獎勵范圍窄，考核指標(biāo)設(shè)置不太合理；基層項目部的績效考核情況千差萬別，有的根本沒有所謂的考核，工資定多少就發(fā)多少；有的是流于形式，存在嚴(yán)重的“輪流坐莊”現(xiàn)象；有的考核指標(biāo)、考核方法不科學(xué)，考核結(jié)果不能體現(xiàn)戰(zhàn)略要求。總之，績效考核工作不能有效發(fā)揮“獎勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，提高績效”的激勵作用。

　　三、同樣的激勵適用于任何人

　　B國有建筑公司的部分二級公司及其基層項目部在實施激勵措施過程中，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。如對基層項目部較高層次的技術(shù)人員和管理人員來說，來自于內(nèi)在精神方面的需要更多些，但我們對他們的激勵主要集中在薪酬待遇上，與其他員工的激勵重點基本沒什么差別，很少注意對他們進(jìn)行精神激勵（除了年底的先進(jìn)個人、先進(jìn)個人標(biāo)兵評選外，平常基本沒有相對應(yīng)的精神獎勵）和工作激勵（員工晉升機(jī)會很少，尤其是技術(shù)人員，除了晉升為主任工程師或正副處長，幾乎沒其它途徑）。

　　四、有關(guān)福利項目多，但是平均主義嚴(yán)重

　　B國有建筑公司的福利項目主要有生活補貼、施工補貼、住房補貼、交通補助、午餐補助、勞保物品、防暑降溫費、節(jié)日實物、獨生子女保健費、困難補助等，福利項目太多，總體成本較高。而這些項目除了交通補助、困難補助等有限項目員工享受數(shù)額有較大差異外，其余的大部分全體人員都享受，無非由于性別、工齡、身份不同而有十元左右的細(xì)微區(qū)別，福利并沒有實現(xiàn)個性化。其中一個突出的例子就是在發(fā)放節(jié)日實物時，很少考慮員工的實際情況，如給單身員工發(fā)放食用油、大米、面粉等，大部分人只能采取賤賣或送人的方式解決，而且還增加了他們的交通費。與其這樣，還不如折合成現(xiàn)金或辦理商場購物券予以發(fā)放，員工能各取所需。

　　五、難以滿足年輕員工的正常休息、社交等需求

　　B國有建筑公司的優(yōu)良傳統(tǒng)是能吃苦耐勞、能打硬仗，這是很好的一種工作作風(fēng)，但隨著公司的逐步發(fā)展，年輕員工充實到各個崗位，他們需要必要的自由時間學(xué)習(xí)進(jìn)修、參加各類聚會和社會活動等以滿足其渴望在工作中進(jìn)一步提高自己、擴(kuò)大社交范圍等需要。B國有建筑公司在鼓勵老同志加班加點、舍小家顧大家的精神同時，卻忽視了年輕員工好多還根本沒有小家，甚至連對象也沒有時間找或沒有時間交往，如果讓他們也跟老同志一樣，長時間不間斷工作，肯定會挫傷他們的工作積極性，相當(dāng)于是人為地抑制了他們的社會交往等較高層次的需求。

　　六、培訓(xùn)的激勵作用未有效發(fā)揮

　　培訓(xùn)是一種很好的激勵，但由于人力資源部與培訓(xùn)中心的培訓(xùn)職責(zé)分工不明確，員工的學(xué)習(xí)意識弱，培訓(xùn)需求分析工作不細(xì)致，培訓(xùn)費用報銷及有關(guān)權(quán)利義務(wù)問題不明確等原因造成培訓(xùn)效果較差，每個分公司每年幾十萬培訓(xùn)費換來的只是每人幾個證書，然而真正能做好試驗、資料、測量等緊缺工作的微乎其微，這些崗位大部分還必須使用短期合同工。

　　專家建議：

　　針對B國有建筑公司在激勵機(jī)制方面存在的幾個問題，筆者認(rèn)為，當(dāng)前B國有建筑公司在完善有關(guān)制度，構(gòu)建有效激勵機(jī)制方面，重點應(yīng)該注意以下幾點：

　　一、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合

　　物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高員工的綜合待遇時，要側(cè)重他們工作方面的滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，鼓勵創(chuàng)新和實現(xiàn)個人不同層次需求等內(nèi)容。具體來說，物質(zhì)激勵通常包括發(fā)放獎金、晉升工資等，以上屬于正刺激，對于少數(shù)偷工減料、徇私舞弊等人員，扣發(fā)其獎金、 降低工資則屬于負(fù)刺激。雖然物質(zhì)激勵不可少，但公司還應(yīng)該對精神激勵引起足夠的重視。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，除了滿足員工的生理需要、安全需要外，公司還應(yīng)不同程度地滿足大部分員工的社交、尊重、自我實現(xiàn)等較高層次需求。主要做法有：盡量滿足員工的培訓(xùn)、娛樂、社交等要求，盡可能地保證員工一周休息一天（這種情況比安排集中倒休效果要好，而且可以操作）；在項目部或機(jī)關(guān)給員工更多關(guān)懷，使員工受到信任和尊重，而不是一有錯誤就以批評為主；盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時，加大工作時間的可伸縮性，并建立以團(tuán)隊友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受，從而在精神層面更好地激勵員工。

　　二、薪酬制度為主，績效考核為輔

　　當(dāng)前應(yīng)繼續(xù)加大薪酬制度改革力度，努力解決薪酬的對外競爭力、對內(nèi)公平性、個體公平性等問題，逐步解決機(jī)關(guān)與基層員工收入分配的關(guān)系、基層單位承包指標(biāo)的測算準(zhǔn)確性、基本單位員工收入與單位效益掛鉤等主要問題，提高薪酬的激勵作用，進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性；

　　與此同時，應(yīng)進(jìn)一步鼓勵各公司在原有改革成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善績效考核制度，糾正部分公司認(rèn)為在實行項目經(jīng)理承包制以后更加輕視績效考核的錯誤傾向。完善的重點主要有：如何將考核指標(biāo)與項目部總體指標(biāo)（戰(zhàn)略）結(jié)合；不同崗位人員的考核其考核表的設(shè)置問題；考核如何保證不同業(yè)務(wù)口考核的標(biāo)準(zhǔn)相對一致性；績效考核的結(jié)果如何更有效反饋，以促進(jìn)員工工作改進(jìn)等。

　　三、改變固有模式，嘗試彈性福利制度

　　現(xiàn)有的福利制度強(qiáng)調(diào)平均主義，成本很高，但效果不明顯，所謂“彈性福利制度”是指自助餐式的福利，即員工可以從單位所提供的福利項目中根據(jù)個人實際情況自由選擇其所需要的福利。思路是A+B模式，其中A是固定福利項目，如生活補貼、午餐補助、勞保用品，B則由員工在其他項目中自由選擇，但得保證其折算成貨幣總額不能超過一定數(shù)額。尤其像住房等隱性福利涉及金額較大，如果顯性化，則可以考慮給沒分到房子的人員以適當(dāng)?shù)难a貼。彈性福利制度雖然管理成本較高，但是更有針對性，更具人性化，從長期看是可以值得嘗試的一種福利制度。

　　四、加大培訓(xùn)力度，注重長期培養(yǎng)

　　企業(yè)在發(fā)揮員工的積極性的同時還要注意他們的長期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠(yuǎn)發(fā)展。在知識經(jīng)濟(jì)模式中，員工不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷探索追求新技術(shù)，以期促進(jìn)自我完善和自我發(fā)展，這種自愿“充電”的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵的結(jié)果，也決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，公司應(yīng)該摸清員工的培訓(xùn)需求，盡快開發(fā)適合不同層次人員的培訓(xùn)體系，滿足不同層次人員的學(xué)習(xí)需求，使得員工的知識體系能夠跟上外部環(huán)境的變化，同時要與不同層次人員簽訂培訓(xùn)協(xié)議，規(guī)定培訓(xùn)后的服務(wù)期限及違約責(zé)任。另外在培訓(xùn)對象的選擇上一定要體現(xiàn)“激勵”的思想，即重點人員重點培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識到培訓(xùn)其實也是一種福利，而不是一種任務(wù)。

　　五、提供施展空間，建立晉升機(jī)制

　　各二級公司機(jī)關(guān)和各基層項目部應(yīng)盡量提供員工充分施展才華的空間，建立適合建筑業(yè)的員工雙/多階梯晉升制度。具體措施有：努力創(chuàng)造一種鼓勵創(chuàng)新和犯錯的氛圍，讓大部分人能夠充分施展其才能，讓員工有事業(yè)上的成就感；另外公司目前的專業(yè)技術(shù)人員的晉升就是采取傳統(tǒng)的將其提拔到主任工程師、技術(shù)質(zhì)檢處處長（副處長）等有限的管理層的方式，弊端如下：技術(shù)人員當(dāng)上管理者后其積累的技術(shù)知識、經(jīng)驗等很難再充分發(fā)揮作用；大部分員工沒有升遷機(jī)會，看不到希望。因此建議給各類專業(yè)技術(shù)人員提供兩條或多條升遷階梯，一條是管理道路的，另外一條是技術(shù)道路的，如可以設(shè)立技術(shù)員、資深技術(shù)員、助理主任工程師、副主任工程師、主任工程師、資深工程師這一階梯。同時在薪酬上面也予以支持，在某種程度上能較好地解決現(xiàn)在技術(shù)人員扎堆，職業(yè)生涯出現(xiàn)“天花板”現(xiàn)象的問題。同樣，預(yù)算、安全等業(yè)務(wù)口也可以參照實行。

　　六、考慮個體差異，實行差別激勵

　　公司應(yīng)該充分了解不同員工的需求，并給予適當(dāng)?shù)募钜愿玫剡_(dá)到目標(biāo)。根據(jù)期望理論：動力=效價*期望值（效價是指個人對目標(biāo)的價值看得多大，期望值是指個人對目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的評估，兩者共同決定了員工的工作積極性）。公司應(yīng)該首先了解不同人員對升遷、加薪等對其個人的重要性程度的認(rèn)識，如果項目部員工很看中升遷到主任工程師這一位置，那么升遷對他們的效價就大，同時公司應(yīng)該創(chuàng)造條件使得這一目標(biāo)實現(xiàn)的可能性變大，即期望值變大，只有這樣員工的積極性才能被充分調(diào)動起來。

　　同時公司在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到如下一些個體差異：在性別方面，女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在學(xué)歷方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此公司在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。