如何評價下屬的工作

　　績效管理中的考評，所有人都已經非常熟悉。但實際工作中，各級管理人員除了考核期末對員工績效進行打分、評價，更經常的管理場景則是要直接對員工的各項具體工作進行溝通、指導。

　　也有很多人指出，由于管理人員對績效管理的錯誤認識，直線經理放棄對下屬的指導;而績效管理非常強調上下級之間的溝通，強調上級教練身份和對員工能力的提升，而對于員工具體工作的評價和指導則是實現該目的的必經手段——如果僅僅是到月末或季末再對員工工作進行總結、反饋，其效果很難實現，因此很多人有進一步強調績效反饋要具有針對性和及時性。

　　因此，在具體的管理情境之中，針對員工具體工作進行即時評價、指導是非常必要而有效的。

　　那么，如何去評價工作呢?

　　1、三明治法則很有必要，但非根本

　　三明治法則是盡人皆知的對員工進行績效反饋的基本方式，先對員工工作進行肯定，然后指出問題，最后提出改進方案、給出光明前途。這種方式有利于員工接受上級建議和意見，但是三明治法則只是給出一個程序問題，其中并不包括實質性內容，類似法律中的程序法和實體法的區別。

　　尤其是當三明治法則也為員工所了解、而且上級的談話技巧不高的情況下，員工知道隱藏在浮皮潦草的“好話”之后的“壞話”才是重點，關鍵是“但是”之后的部分，其效果往往大打折扣。所以，如果沒有實質性內容支撐三明治法則的話，其結果往往適得其反。

　　2、關鍵是：你真的懂行嗎

　　作為中層管理者而言，你對所轄業務必須“懂行”;當然，對于大企業、高層而言，可能對業務的懂行更多地不是體現在對業務具體執行的把握，而是對行業本質、發展趨勢、內外部環境的的深刻洞察。因此，所謂的懂行，在不同的層面存在差異，但作為一個基本要求是沒有問題的。

　　而在對員工工作進行評價的時候，管理者的底氣應當來自懂行。正所謂，隔靴搔癢贊何益、入木三分罵亦精，如果你能在面對員工的時候，精辟地、準確地指出其優點以及問題，那么員工往往樂于接受。那么，你將享有非常高的專業權威，不是來自你的在組織結構中的崗位，而是你自身的專業性、對知識的占有。

　　當然，如果能夠把三明治法則和懂行結合起來的話，那么效果自然會更好。但反過來，兼美的事情很難實現，尤其是某些技術管理者由于真的懂行，而其管理技能卻不高超;而某些管理者或許管理技能已經到位，但卻是一個缺乏懂行作為支撐的空殼而已。我也注意到，在很多企業存在這樣的問題，前者更容易被員工買賬，因為員工在這個過程中獲得了真正能力提升和成長的機會。

　　3、容忍度

　　作為管理者，應當具有較高的容忍度。“懂行”容易帶來一個問題，水至清則無魚、人至察則無徒，這是非常多技術出身管理者的普遍問題。但是，由于世界的快速變化、文化和價值觀的多元化，任何人都必須承認自己的滯后性和片面性，所以管理者必須逐漸培養自己的容忍度。因此，我這里所說的容忍度是指，在工作的實質性工作內容之外的有關工作風格部分的容忍程度。比如，某員工所做的關于項目策劃的幻燈片，某一上級抓住幻燈片的風格不放，要求員工修改某些圖形與色彩。{page_break}

　　績效管理中的考評，所有人都已經非常熟悉。但實際工作中，各級管理人員除了考核期末對員工績效進行打分、評價，更經常的管理場景則是要直接對員工的各項具體工作進行溝通、指導。

　　也有很多人指出，由于管理人員對績效管理的錯誤認識，直線經理放棄對下屬的指導;而績效管理非常強調上下級之間的溝通，強調上級教練身份和對員工能力的提升，而對于員工具體工作的評價和指導則是實現該目的的必經手段——如果僅僅是到月末或季末再對員工工作進行總結、反饋，其效果很難實現，因此很多人有進一步強調績效反饋要具有針對性和及時性。

　　因此，在具體的管理情境之中，針對員工具體工作進行即時評價、指導是非常必要而有效的。

　　那么，如何去評價員工的工作呢?

　　1、三明治法則很有必要，但非根本

　　三明治法則是盡人皆知的對員工進行績效反饋的基本方式，先對員工工作進行肯定，然后指出問題，最后提出改進方案、給出光明前途。這種方式有利于員工接受上級建議和意見，但是三明治法則只是給出一個程序問題，其中并不包括實質性內容，類似法律中的程序法和實體法的區別。

　　尤其是當三明治法則也為員工所了解、而且上級的談話技巧不高的情況下，員工知道隱藏在浮皮潦草的“好話”之后的“壞話”才是重點，關鍵是“但是”之后的部分，其效果往往大打折扣。所以，如果沒有實質性內容支撐三明治法則的話，其結果往往適得其反。

　　2、關鍵是：你真的懂行嗎

　　作為中層管理者而言，你對所轄業務必須“懂行”;當然，對于大企業、高層而言，可能對業務的懂行更多地不是體現在對業務具體執行的把握，而是對行業本質、發展趨勢、內外部環境的的深刻洞察。因此，所謂的懂行，在不同的層面存在差異，但作為一個基本要求是沒有問題的。

　　而在對員工工作進行評價的時候，管理者的底氣應當來自懂行。正所謂，隔靴搔癢贊何益、入木三分罵亦精，如果你能在面對員工的時候，精辟地、準確地指出其優點以及問題，那么員工往往樂于接受。那么，你將享有非常高的專業權威，不是來自你的在組織結構中的崗位，而是你自身的專業性、對知識的占有。

　　當然，如果能夠把三明治法則和懂行結合起來的話，那么效果自然會更好。但反過來，兼美的事情很難實現，尤其是某些技術管理者由于真的懂行，而其管理技能卻不高超;而某些管理者或許管理技能已經到位，但卻是一個缺乏懂行作為支撐的空殼而已。我也注意到，在很多企業存在這樣的問題，前者更容易被員工買賬，因為員工在這個過程中獲得了真正能力提升和成長的機會。

　　3、容忍度

　　作為管理者，應當具有較高的容忍度。“懂行”容易帶來一個問題，水至清則無魚、人至察則無徒，這是非常多技術出身管理者的普遍問題。但是，由于世界的快速變化、文化和價值觀的多元化，任何人都必須承認自己的滯后性和片面性，所以管理者必須逐漸培養自己的容忍度。因此，我這里所說的容忍度是指，在工作的實質性工作內容之外的有關工作風格部分的容忍程度。比如，某員工所做的關于項目策劃的幻燈片，某一上級抓住幻燈片的風格不放，要求員工修改某些圖形與色彩。